电子老兵40年创业经——那些年我们追过的风

上网时间: 2016年03月31日? 作者:Fred Molinari? 我来评论 【字号: ? ?小】

没有什么事情比亲手创立并且经营一家公司更令人满足,事实上,我如此热爱这件工作,而且持续了将近四十年;每一天,我精力充沛地去上班,脑子里充满了要做什么、该怎么把事情做得更好的想法,也迫不及待要与我的同事们讨论他们的想法。

我的整体目标是设计与打造最棒、最先进、最聪明的产品,并尝试将焦点集中在能定义其才华的一个主要功能;我与客户、销售团队、工程师们开会,针对数据撷取世界需要什么的问题「压榨」他们的意见──我们要如何才能让市场大吃一惊?

我从未把焦点集中在价格或是最低的成本;当然。我们的产品必须要有竞争力,但设计才是关键;我们如何满足下一代的需求,让我们能引以自豪、也能让客户对于他们采购的东西感到骄傲?毕竟我们的产品会整合在他们的终端产品中,他们需要知道他们的产品采用的是最好的;例如我们的早期产品,为IBM个人计算机开发之DT2801板卡。

但是,所有在生意以及人生中的好事都会有尽头,无论是经济、技术变化或是人的年纪,都暗示着自然的终点已经到来,而且所有的迹象都在最近一起出现;但我不纠结于此,我一直想着的是:「下一步是什么?」就在我们出售了业务的此刻(编按:作者的公司Data Translation已经于2015年被收购),我很清楚地有了要规划下一步行动的想法。

我将自己视为一个市场营销/技术专家,也许这个名词听起来有点心高气傲,但一个人总得要厘清自己的定位,而且它结合了我的工作-人生中两个我最喜欢的角度;营销是针对某一群特定用户推广新产品概念,技术专家则是利用技术来让使用者惊艳。你必须要从某个地方开始,或许「自我评估(self-assessment)」是一个不错的起点。

其实我不曾需要搞清楚「自我评估」,在一个有历史的企业中,你只需要不停开发下一个产品──定义它、设计它、打造它,然后最重要的,销售它;举例来说,我们曾经是第一家开发PCI总线数据撷取板卡的厂商;下图是1995年刊登在《测试与量测世界(Test & Measurement World)》的报导。

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一家公司有人、有设备,以及销售通路,所需要的就只剩想法以及定义下一个伟大的挑战;我们都喜欢并期待那样的挑战。实际上,企业的成功与成就是有方程式的, 工程、软件与机械专家等每个人各司其职,我们每周开会一次、讨论每个产品的各个方面,那曾是我最期待的场合,也是一整个星期的亮点。

但也有些人并不很认同这样的评估;我们的会议也会有财务人员出席,但不知为何他们从未融入,我确信是我们的技术讨论对他们来说太枯燥。但他们还是很在意成本,偶尔会有一些现实意见例如「那成本呢?」戳破我们的泡泡。

听起来太理想化了吗?是有点,但现实是并非所有的「好点子」都会成功,有些就是失败了,而且失败的比成功的多;其他有的花了很长时间才开花结果,而且投资的钱甚至在产品站稳脚跟之前就已经用完。

我在几年前最大的投资是一款配备优异运算能力的产品;我们有一组最棒的工程师,不眠不休地审议产品规格并投入最严苛的开发过程。该产品后来及时上市,我们将它以密集的高规格宣传推向全世界,预期它将会大卖,而且我们不停地等待再等待。

有一些小规模订单来了,但真的很小;随着时间一拖再拖,我的同事们都很沮桑而且失望。原本以为会是大获成功的产品,却是雷声大雨点小;我们有一些顶尖工程师因为幻灭而离开公司,我们也因此停止了对该技术领域的更多投资。我们将之视为一个错误。

但在五年之后曙光出现了,有一家大型制造商采购了其中一款产品,并决定将应用在他们的某一款产品中;虽然花了五年多的时间,只是一家客户就让一个错误转变成巨大成功。这个故事的启示是叫我们永远不该放弃,如果你认为某件事情是正确的,而且你有能力继续下去,就不要放手。

有机会能做出投资决策──可能会成功也可能会失败──是我经营一家公司最享受的事情之一;我并不是说一个人该独自陶醉于这种事,因为要对客户、员工以及所有股东负责,是很大的负担。那样的决策并不是简单的决定,而是经过深思熟虑、经过深入的研究来判断该前进还是不该前进。

企业的最高领导人不只要做那样的决策,还必须满腔热情地推动、劝进所有人;一个领袖需要了解并且愿意支持公司的最大成功机会,同时也需要承担可能失败的风险。

所以,曾经历过如此令人满足的职业生涯,我的下一步该是什么?这是个好问题;有很多人接着创办另一家公司,有人则是成为其他公司的投资者、分享他们的经验,那些都是不错的途径,还有很多其他的,我也还在找我自己的。


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