任正非:华为薪酬要差异化管理,很多补贴要取消

上网时间: 2014年08月22日? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:任正非? 华为薪酬差异化? 华为补贴?

日前,华为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话稿流出。任正非在报告中就华为的人力资源战略、组织管理方法、人才培养与管理、激励策略做出了详细的分析和分解,提出了切实可行的方法方案。任正非特别提及了移动社交媒体的使用,以便加强技能经验共享,提高作战队伍能力。

以下为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话原文:

一、关于人力资源战略:坚持聚焦管道的针尖战略,有效增长,和平崛起,成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

我有一个想法,针尖战略的发展,其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,就会和平崛起。坚持这个战略不变化,有可能在这个时代行业领先,实际就是超越美国。因此战略目标中,将“超越美国”这句话改为“有效增长,和平崛起,成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。

二、关于组织:在主航道组织中实现“班长战争”,一线呼唤炮火,机关转变职能;非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理,简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献,抢占战略高地。

1、简化组织管理,让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。

你们要去研究一下美国军 队变革,乔良写的一本书叫《超限战》,军 队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”,作战的能力却增强很厉害,而且美国还在变革,未来的方向是,作战单位有可能从“旅”直管“营”,去除“团”一级,还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”,因为一个班的火力配置很强(巡航导 弹、飞机、航母……),就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看,大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了,机关要更综合,决策人不能更多。让组织更轻、更灵活,是适应未来社会发展的,也是我们未来组织改革的奋斗目标。

将来华为的作战方式也应该是综合性的,我们讲“班长的战争”,强调授权以后,精化前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动部队的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是通过配备先进武器和提供重型火力支持,使小团队的作战实力大大增强。当然,授权不是一两天能完成的。目前,管理上的问题没有落地,所以3~5年内把LTC、账实相符,“五个一”作为重点,一定要实现端到端贯通。五年以后,坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火,多余的机构要关掉,这样机关逐渐不会那么官僚化。

当年我们从小公司走向大公司时,不知道怎么管理,分工过细。现在我们使用的工具先进了,很多流程打通了,功能组织也要综合化,不仅减少层级,也要缩小规模,几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织,应该涵盖运营商BG、企业网BG,没有必要成立两个平台。

矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上,是需要一个大规模的平衡,耗费一点人力资源,称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化,第一必须对华为服务,不能到社会上招揽生意,这是对它的制约;第二必须自己养活自己。

内服弱矩阵化,就是流程责任制,只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化,不要等同时发令上,哪个模块成熟了,就可以先走,若总是追求完美的“齐步走”,等候时间就太长了。

我们要有个假设,将来如果我们担负起700亿美元销售收入,不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来,置换不合适的人员,因此总人数增长是有限的,但作战结果会有极大提高。811规划中,不能大幅度增加人力资源编制,不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。

2、组织绩效:根据当期产粮多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。

我们认为,还是根据产粮食多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造程度,来确定战略贡献。比如,根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献,拿薪酬包;若没有做出战略贡献,不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献,战略贡献要搞KPI,我也同意,但要单列,战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食,关注到战略指标。

我们原来的虚拟考核方法很好,可以继续沿用。举例:我们有68个战略制高地、200多个战略机会点,抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法,不完全靠激励。当然,激励也是应该的。虽然做了战略高地,但若利润是负值,乘以任何系数都没用,因此还是至少要实现薄利,不要简单地说“未来如何赚钱”,即使未来赚钱,也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标,有销售收入浮动的比例。

战略机会点攻入进去了,不允许降价作恶性竞争,但是允许多花钱,比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入,既想卖东西,又想抢占战略高地,是虚拟考核;区域考核的是盈利和战略,即使薄利,也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时,由区域说了算。

本文下一页:改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础


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