技术人员学管理谨记──别当坏老板！

大多数人可能都很讨厌“主管”这个名词，每个人脑海里浮现的影像通常会是像呆伯特(Dilbert)漫画里的秃头坏老板(如右图)，或是其他对主管的刻板印象；这种对主管之刻板印象历久不衰而且引人发噱，是因为其中有一部分是真实的。

那些主管们虽然通常会提供下属学习机会，但对那些需要上交40份报告的直线主管(line managers)来说，管理不善往往导致隔绝(disconnection)与不信任(distrust)，也使得主管的坏形象被定型；而有时候，员工与管理阶级之间会出现“我们与他们”的二分法。

大多数工程部门的第一线主管至少会具备与所负责业务相关的某种程度专业技能，但通常刚入门的直线主管会因为缺乏经验而做错事。管理的技巧会透过做出能被纠 正、且不造成太大时间与金钱损失的错误决定而提升，可悲的是，很多主管被提拔到他的位置之前，顶多只接受过最有限的培训。

工程师如果想知道怎么当主管，市面上有很多学习教材可以参考，不过学习管理理论是需要付出代价的；对大多数工程师来说，学习管理得在工作以外的时间，有些公司虽然会提供管理阶层受训机会，但很少见。

目前企业所采用的管理概念，是19世纪的管理学理论学者Henri Fayol所推广，很奇怪的是，他是先当采矿工程师，后来才成为理论学者。Fayol提出五个管理阶层的职能：计划(Planning)、组织 (Organizing)、统御(Commanding)、协调(Coordinating)与控制(Controlling)。

当代教科书把以上的五职能缩减为四职能，将“统御”与“协调”以“领导(leading)”来取代；具备以上四种职能的管理团队之目标，是建立拥有凝聚力的组织。但以静态观点来看管理是有缺陷的，因为要发挥上述的四职能，没有一种不容变通的规则能遵循；实际上的管理是一个实时性的决策系统，而这往往是搞砸事情的开始。

计划应该是管理的基础，需根据对公司目前状况的评估，以及对未来走向的愿景，然后管理团队被赋予的任务，是选择一个最适当的行动路线，以达成所渴望的目标。

该 目标必须是精确的，而且是计划程序的前导；计划的精确度通常会以数字的形式来表示，也就是说一定要达到某个销售量、利润目标。但当然并非所有的目标都能量 化，有些目标是主观的，只能根据与过往历史的比较来形容；那些“软性”的东西像是激励项目，对员工的效率也会有实际效果。

计划目标必须要实际，但早期成功通常会导致管理阶层出现不切实际的期待，因为该结果太不真实；未能理解一款新产品的现实，可能导致不切实际以及无法达成目标。

本文授权编译自EE Times，版权所有，谢绝转载

本文下一页：如果你的主管很弱很没用，你可能会成为评比排名中的牺牲品

相关阅读：
? 低调学霸玩家的人工智能之路
? 深得人心的微软新掌门人
? 懂得越多反而赚得越少？