一个创业成功的CEO需要很多好伙伴

上网时间: 2013年11月26日? 作者:Michel Courtoy? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:创业公司? 首席执行官? 创业公司CEO?

在工程技术领域中,首席执行官(CEO)的职责显然和公司中的其他工作不同。CEO所需具技能必须是跨领域的。理想上,要当个CEO应该要具备一些在工程、市场、销售、法律、人力资源与金融等不同领域的经验。但事实上,CEO成功的关键往往在于背后拥有一支可提供各种智能与咨询的智囊团。

当然,期望一个人得拥有广泛的技能并不切实际,除非这个人已经是一位经验丰富的CEO或资深主管了。特别是在新创公司社群中,许多前景看好的CEO也只专精于其中的一、两项关键领域。新上任的CEO在一些未知的领域通常还需要多一点的指导与协助。那么,初次创业的CEO如何在工作中学习成长,同时琢磨原本不够完善的技能?

我很早就知道自己光是埋首于办公室小隔间内当个 EDA 编程人员无法满足我长远的目标,因此那时就开始计划未来的职业生涯策略。由于我为公司开发了一些工具,便自己要求成为这些工具的应用工程师以及训练人员。 我在那儿有机会短暂接触到市场营销与销售业务。后来,我到另一家大公司的并购(M&A)部门工作,因而也学到了许多有关法律与资金方面的业务── 从专利组合与合作伙伴协议到投资条款协议等。各种经验均衡更有助于确保稳坐CEO的位置。因此,当我在一家EDA软件新创公司担任CEO期间,这些经验都让我获益匪浅。

以当今的电子产业来看,我的职业抉择与成长轨迹并不常见。一般新创公司的CEO通常是技术创始人,但又拥有精明的商业头脑以及一些业界的实务经验。但也并不一定都是这样的。在电子产业与EDA领域中到处可见创投业者(VC)投资,这些创投业者们需要更资深的管理结构,当然包括有经验的CEO。

不过,今天的新创公司流行采用一种不求人的自立创业模式(bootstrap),由创始的技术团队延伸至各种任务──这也是近来由于缺乏VC资金注入业界的 副作用。在此团队中拥有专业技能的领导者理所当然地成为了CEO,但其技能却不见得能奏效,因此难以确保新公司的各部份都能全力运作。由于并不熟悉公司的 一些特定功能,往往也就难以为新公司作出明智的决定。

“同村协力”成就优秀的创业CEO

CEO成功的关键在于周遭有一群优秀的人才,包括董事会、员工或良师益友。对于初次创业CEO来说,我强烈建议要和有经验的人合作。它可能是董事会成员、良师益友或任何其他合适的人。CEO之路走来可能十分寂寞,能有一个值得信赖的合作伙伴是极其珍贵的。

此外,初次创业CEO可以聘请首席财务官(CFO)指导高阶管理技巧。但之后可以再经由值得信赖的顾问或董事会成员协助查证所学到的信息。就像美国前总统里根常说的:“要信任,但也要查证”(Trust but verify)。

采 用自立创业模式的新创公司CEO可能欠缺资源,但总会有可用的人脉网络。在电子产业中,我们拥有一个健康、积极的经验丰富的企业家网络。他们可以在需要时 提供专业咨询。许多公司的资深主管常会接到从创业CEO打来的电话,他们都乐于提供咨询与联系。LinkedIn也已经成为一种大众的实用工具了。创业 CEO在浏览自己的LinkedIn资料时,还可能会惊讶地发现自己所拥有的人脉关系--他们可能随时能提供协助呢!

此外, 我想没有什么比在职训练(OJT)更有效的了,还有也不应该忽略了各种专为高阶经理人而写的经营管理书籍,这些书籍提供了可让公司业务精益求精的不同观 点。例如许多企业家奉为圭臬的《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm, by Geoffrey Moore)。

正如我们经常以企业的核心竞争力作为价值主张一样,这对于新创公司来说也是同样的。企业中有许多业务功能(但不是所有的)可以采用外包。人力资源和公共关系是最常见的外包业务类型,但还有其他许多业务也一样。例如外面的公司就可以处理会计事宜。

新创公司的各方面都应该受到高度重视,否则一些最薄弱的环节可能会为整个公司带来衰退的风险。无法达到这一层级要求的任何方面都必须进行彻底检讨。创业CEO有赖于一个可均衡其需求的智囊团作为后盾。毕竟,唯有“同村协力”,才能成就一名优秀的创业CEO。

本文授权编译自EE Times,版权所有,谢绝转载

编译:Susan Hong

参考英文原文:It Takes a Village to Make an Entrepreneurial CEO,by Michel Courtoy, Board Member, Breker Verification Systems

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