大联大:持续收购扩大规模,谋求合作实现多赢

上网时间: 2011年07月22日? 作者:余敏? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:收购? 整合?

尽管收购已经完成,但收购后续的整合却还在继续。袁兴文表示:“我们基本上采取几个方式在进行,第一个部分是针对客户面,这几年成长最为迅速的是新兴市场的客户,如何争取在3C以外的其它领域如工业电子、汽车、新能源更多介入;第二个部分主要是平台的分享与共用,包括办公室、仓储物流等资源的整合;第三个就是财务指标的导入,大联大是追求获利成效高于营收成长的分销商,重视营运资产的报酬率(ROWC),这个部分也有别于其它以收入为主分销商的特点。”基于上述三点的考量,大联大无论在市场策略上,还是产品线的导入与应用部分,以及财务指标的考核,都在收购后的整合行动中持续进行。“至于时间方面,要看对方规模的大小来决定。一般来说大一点的公司需要一年时间来完成,小一点的则半年左右完成整合。”他说。

大联大自成立初就采取“前端分治,后端整合”的控股模式,一直被外界质疑为“换汤不换药”。袁兴文解释说,分销行业各家分销商的侧重点是不同的,比如有些公司非常着重配备技术资源,有些公司聚焦大批量制造客户,还有些以业务、客户为主,另一些以产品线为主,每一家经营方式和策略还是不一样。他表示:“大联大注重财务和获利成效,如果子公司拥有好的产品线在快速成长的市场提供好的股东回报,我们就希望它能够维持特色不要改变。同时运用大联大的技术资源、后勤物流平台以及财务指标多年来的运用经验,在更多层面做更多的加强,大家能够相辅相成,这是我们思考的策略。”

“我们姑且把这些收购进来的公司看成一个一个元素,对于大联大来说,我们希望通过这些组合,既保持原有的特色,又注入大联大有很强优势的因素,从而让他们对市场、客户以更好的方式或者更有利的方式进行,那么竞争力自然会增强。”他继续说,“我认为控股模式是因应未来新兴国家市场最有效率的模式,虽然一开始大家看起来有疑虑,但是长久运营下来,模式的优越性会呈现越来越清楚。”

对于这些“组合拳”的目标,袁兴文认为也在于三点:一是无论在哪个区域,两岸三地还是东南亚市场,都有很深的市场介入能力;二是在业务层面,希望所代理的产品线都是强项的产品,有相对应的资源和技术/销售人员去处理;第三也很重要,即由财务指标的推动下会从事更多获利改进的动作,从而提高股东回报和员工回馈。

本文下一页:缩减leadtime和增加技术资源投入


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