和谐的供应商关系管理应注意避免绩效评估误区

上网时间: 2009年12月01日? 作者:余敏? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:供应商关系管理? 绩效评估? 供应链?

与供应商高度和谐的合作关系在当前激烈竞争的商业环境下至关重要。有效地管理供应商并协调供应链上各个供应商的资源,不仅能为采购部门降低成本、提高生产率、增加企业利润,更能够有效提升企业在行业中的竞争优势,获得战略上的先机。

在与供应商建立这种紧密合作关系的过程中,进行供应商绩效考核是非常重要的一环,因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。但在实际的供应商绩效评估工作上,企业容易出现没有建立客观有效的供应商绩效评价体系,或者建立的绩效评价体系不完整的情况,从而导致供应商的评价不够全面、具体,更值得注意的是,由于企业传统思维作祟没有将供应商关系管理视为供需双赢的合作伙伴关系,使绩效评估走入了一些误区。

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供应商的评估应首先从源头的供应商选择着手,淘汰不合格供应商。

供应商绩效评估的几点误区

传统的思维来说,企业往往只关注那些与供应直接相关的信息指标,如成本、质量、交货期和服务四要素,但由于没有对供应商进行更详尽的信息收集与考察,忽略了诸如技术支持、供应商信誉等其它要素,不能全面评估供应商的能力,对后续合作埋下不稳定因素。因此,供应商的评估应首先从源头的“供应商选择”上开始着手,淘汰一些当初为“救火”而引入的

“不合拍”供应商,尽可能选择那些综合能力强、契合自身发展需要的合格供应商。

其次,一些企业在进行绩效评估时,一股脑全面进行问卷式调查,对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性评估。实际上,绩效评估是一个精细活,需要对供应商细致了解,挖掘他们的优势资源,从而加以好好利用。而传统式的供应商关系更多的表现为一锤子买卖关系、对立的关系,受这种思想的影响,企业往往不能区别地看待不同的供应商。如今,企业应该十分清楚,不仅要对同一物料引入多个供应商形成良性、稳定的供应与竞争,同时要根据不同物料对企业重要性的不同,对供应商的重视度也要有所区别。一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满,打击其积极性,一方面也会造成资源、资金的浪费。

第三是没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值。大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者,采购只是为企业提供原料的辅助职能,因此站在这种角度思考的企业根本不会去考虑供应商的发展情况对自身的影响,出发点就是如何赢得自身的利益最大化,以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系,也不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性,但也跳不出关注自身利益最大化的圈,而忽视供应商的利益,忽视整个供应链的绩效。

第四是缺乏有效的控制与监督。企业不应坐等评估时才去查看评估要素相应的分值,而应在日常就主动加强对供应商的控制和监督,说白了,绩效评估不是为了临时抱佛脚的考试,而目的是确保企业能够在日常以最低的成本获得优质的产品质量、交货和服务。尽管供应商在企业外部,其信息不一定完全的透明,买家难以觉察它的生产变化,但及时获得供应商的信息、了解供应商的生产能力、保证供应商的质量等问题都应成为采购人员思考的方向,对供应商进行更为有效的控制与监督。

第五是绩效反馈机制不当。即使有些企业进行了供应商绩效评估,但没有采取有效的反馈或反馈方法选择不当,要么大大挫伤了供应商的积极性,要么过度激励和惩罚,从而导致成本的上升和供应商不满。这些做法都影响双方长期合作关系,值得企业注意。

事实上,供应商绩效考核不是要形成剑拔弩张的对立,良好的考核是可以获得持续的绩效改进,包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善,同时鼓励供应商检查内部运作,并不断改善企业本身的流程。绩效评估实则是建立一种不断与供应商进行信息交流的长期机制和建立共享的机制。

分类进行全面评估

电子企业应如何对供应商进行全面的绩效评估呢?除了对供应商进行产品的价格、产品质量、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外,还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生,只有全方位的评价才能降低这种风险。

对于供应商的分类管理一般采取ABC分类管理方法,按照物料重要性高低分别以ABC进行分类,这样的好处在于将不同供应商的重要性体现出来,企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商,就可以与其成为长期的伙伴关系,关注于长期的共同发展与进步;而对于C类供应商则可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。

对于短期的供应商来说,凭借合同协议等文件就可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商实施有效控制来说,最重要的策略就是实现信息的及时共享,增加供需双方之间的信息透明度。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口,及时了解供应商的信息,发现问题情况及时分析,进而进行指导、监督和控制。

对供应商的评估涉及多种数据、多因素(指标)的综合评价,常常还需要跨部门多组人员共同参与,是一个非常复杂的过程,关于这类评估计算的决策市场上已经建立了几种数学模型,但基本思路是相似的。即对各个评估要素确定权重,权重可用百分数来表示,然后对每个评估要素评分,评分将根据供应商的表现进行扣分制,再用所得分数乘以该指标的权重,最终得到一个综合分值,企业可根据每个供应商的总得分进行排序、比较和总结。

进行供应商分类和评估之后,对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商,让供应商了解它哪里做得好,哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确,要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。

而对于优秀的供应商,应给予一定的奖励以巩固其行为。比如可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性,让他们体会到合作共赢的好处。


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