经济降温催速供应链整合,因地制宜调整采购策略

上网时间: 2009年05月01日? 作者:余敏? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:采购策略? 薛文斌? TCO?

编者按:经济降温对企业的“节流”提出了更高要求。作为重要的节流方式,采购战略的制定、采购流程优化、采购成本控制等话题变得十分引人关注。节流的目的是成本的降低,究竟如何在外部市场环境发生变化时企业作出相应的变革,改善供应链管理?我们请来SCM专业人士薛文斌分享观点,他之前任职于多家欧美跨国公司并领导进行中国/亚太区采购,拥有超过十年全球采购经验,近半年就任某元器件制造企业总经理。

贵公司的制造商类型属OEM/ODM/EMS?相比于其他类型制造商,您认为自身的采购模式有哪些显著的特点?

薛文斌:我原来的公司属于ODM,生产定制电源,用于高端通讯、工业和医疗行业,也有一小部分EMS代工业务;目前的公司生产自行研制的电子元器件,包括Inductive、RFID、EMC和PLC器件。由于产品基本都属于自行研制开发,所以是自主决定设计、物料和供应商的选择,尽管公司规模不大,但对供应链的控制相对很多代工行业的厂商来讲还比较强。特别是关键物料和专用元器件,我们都是在设计阶段与半导体厂商直接做Design In,然后再选择分销商处理日常供货。我们非常注重在产品开发的前期选择正确的供应商,注重采购和供应商的设计早期介入(EPI/ESI),而不是到产品进入批量生产后再回头做供应商的整合,那样做虽然也有效果但往往意味着公司的重复投入。

贵公司针对通用元器件、专用元器件、存储/显示器件,以及小批量/大批量采购,过去分别通常采取怎样的采购流程?

薛文斌:采购流程只有一个,不管是对公司的ODM业务还是EMS业务,针对不同器件或者采购批量,只有操作技巧上的不同(Tactics),没有策略上的不同(Strategy)。比如采购流程只会规定总体目标和可采取的措施,但针对不同环境时采取的措施是多重的。

通用元器件一般不放库存,通过分销商的竞争来维持供应链,专用元器件则会采取VMI/Consignment(供应商管理库存/寄卖)等手段来维持供应链的连续性。小批量采购我们注重供应商的多产品多品牌供货能力,确保有限的采购量能落实到优选的供应商手里,大批量的采购我们注重个体厂商的采购规模效应,同时也注意控制风险,不让自己公司的采购量在某个厂商那里占据太大的比重,减少对个别厂商的依赖,也促进竞争。特别是把小批量和大批量的采购结合起来,要求厂商既吃肉也啃骨头,从而把整个供应商的数量做有效控制,确保在关键供应商身上可以放足够的时间来进行策略合作。

在今年这一特别时期,很多制造商可能都面临着外部市场环境恶化、行业竞争加剧、产业资源整合和分工协作需求增加等等变化和压力,您认为贵公司目前正面临哪些与采购流程相关的矛盾?经济降温对采购流程提出了哪些新的需求与挑战?

薛文斌:我原来和目前的公司都属于欧洲电子产品公司,最大的一个特点就是侧重于高端产品而不是劳动力密集型产品,挑战就是产品种类繁多、批量小、批次多、质量要求高,对开发国内的供应商是个很大的挑战。以往我们的采购流程更注重于总成本的控制(TCO),而不是光侧重于价格,因为讲采购批量的话是无法和那些大型台湾代工厂竞争,所以我们更关注于适合自身的合理价格、质量、服务和交货的综合比。

目前随着经济形势日益严峻,在整个供应链上想要开源变的日益困难。而客户端已经开始了节流措施,比如审核供应商的财务健康性、淘汰非优选供应商、整合采购批量、重新谈判商务条款等,在这样的状况下,往往是供应商大者恒大,那些已经占据采购量主流的厂商会占据优势,像我们公司这样侧重于某些细分市场,细分产品的中小供应商,由于客户自身的压力,或许会成为被优化掉的对象。

这样的外部压力势必会传导到采购流程上,要求我们根据目前的情况重新制定采购策略,必须比客户抢先一步开始供应链的整合,加快提高公司的成本竞争力和制造效率,另外,在某些方面也必须把以往我们不视为竞争对手的劳动密集型企业作为标杆瞄准,吸取他们某些成本和经营上的长处,以期从策略和运营效率上提高竞争优势,争取帮助公司成为客户供应链整合的胜出者而不是被淘汰者。

我认为经济降温最大的挑战在于,预期的采购量会下降但对供应商的成本降低需求会更紧迫,供应商在明知道配合降价后却不会实现更多销售额的情况下,是非常不愿意配合客户做降价的,所以谈判的压力会非常大。而机会就在于目前主要大宗商品的全球价格都在快速下降,甚至回到了两到三年前的水平,同时很多供应商由于客户需求下降出现空余产能,必然会为了维持运营而加强竞争,所以材料价格的下降和供应商的多余产能将是采购谈判的最有力工具。

电子制造企业应该在此时把握哪些重点原则来制定新的采购流程或进行流程优化?贵公司主要有哪些可行的方法?

薛文斌:在目前的情况下,很多公司会出现采购额下降而公司成本要求更高的情况,所以首先要注意控制供应商的数量,以前量大时或许一个物料需要多个厂商,现在就是时候根据实际业务量重新审视需要的供应商数量了,这样也有利于集中采购额强化话语权,再就是要注重供应链的潜在风险,以前为了成本竞争或许引进了很多小规模厂商,这些供应商是否有健康的财务状况,是否能抵御目前的经济风险?特别是关键物料一定要以规避风险为主旨。

我们的做法大部分和以往并无不同处, 因为我们一直要求采购要往长远看,不要纠缠于下周或下月的需求,而是要看季度,看年度的变化,从而制定长期策略。我们的主要方法包括采购和供应商的设计早期介入、设计优化、选用替代材料和替代供应商、使用跨项目的通用料、减少公司的料号、供应商数量的整合、多使用门当户对的供应商、及时的市场价格和供应商产能追踪、定期的供应商回顾和谈判等。目前工作的重中之重在于供应商数量的整合,以确保在公司整体采购额缩水的情况下,与关键供应商的关系不受影响,确保每分钱都花到刀刃上,再就是控制现金流,既要保证公司的现金流,和厂商谈判付款周期,同时注意维护关键供应商的利益,而不会把厂商逼入绝境。

依据贵公司过去的采购流程优化经验,在优化时需要注意哪些问题?如何制定和实施电子制造企业长期的流程优化机制?

薛文斌:流程优化必须注意实事求是,因地制宜。这些问题其实关键在于先要理解企业的总体需求,采购流程不是个独立的流程,它首先是要响应企业的业务需求,不是说别人公司做什么就一定适合自己公司,所以采购首先要有客户和市场意识,再从而调整采购策略配合公司业务发展。只有在了解了客户、产品技术、市场竞争状况、本公司规模、供应商状况、采购量、采购物料的市场竞争状况、本公司在其中的位置、目前的供应商关系管理水平等等要素后才真正可以谈采购流程的优化。切忌削足适履,500强的公司的采购流程采购策略未必人人适合,关键一定要了解自己。

流程优化应该是个长期的和动态的机制,作为公司的采购负责人一定要跳出采购的小框框,站在业务发展的高度看待采购如何促进公司的持续性和盈利性增长,并能把采购的策略性及时传导到企业的最高层,提高和企业内部其他流程的关联性和有效性。以上所说因素大概可以覆盖企业不同规模不同阶段,但每个因素在具体时段的权重,则需要各企业自己把握了,在这点上是没有放之四海而皆准的法则。公司在起步阶段和公司在快速成长阶段的采购需求肯定是不一样的,大公司和小公司的采购需求肯定也不一样,这需要采购人员能敏锐的去把握市场脉搏,找准适当的采购策略和流程的切入点。


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