供应链管理的下一个首要任务:合同管理

上网时间: 2007年01月01日? 作者:Tim A. Minahan? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:供应链管理? 合同管理?

合同是商业关系的基础,它对客户、伙伴和供应商关系中的条款、价格和服务水平加以规定,并提供了一个衡量运营和财务绩效,以及满足商业义务和监管要求状况的框架。最近几年,新型商业模式和市场压力导致企业合同的数量和复杂性明显上升。与此同时,新出台的财务和监管要求增加了企业查找、监督和控制合同创建与合同效果的紧迫性。

如今的市场环境正促使合同管理成为当今企业高层管理者的首要任务。这主要来自以下几方面的压力:

首先,不确定的全球经济形势增加了企业降低成本、改善财务及运营绩效的压力。

其次,新的监管法规出台给合同管理带来新的挑战。有些新法规强制要求企业建立业务控制以及追踪和报告重大商业信息的流程,并对相关文件进行存档,以确保企业符合规定和进行审计。比如,欧盟和其它地区新颁布的环保法规正在影响全球高科技制造商。

第三,日益增强的全球化趋势增加了合同的类型与复杂性,并增加了交易关系中的固有风险。企业现在必须谈判和管理多个管辖权下的合同。比如,外包、授权和渠道等合同的数量和复杂性都在上升。

第四,人力资源和系统基础设施不足,这使得多数企业在不增加额外解决方案和资源投资的情况下,几乎不可能有效地查找和管理合同执行情况。

不过,企业软件应用增多,这使制订合同、合同管理、履行合同和分析流程实现自动化,并得到改进。此外,在软件行业推出新型灵活的交货和定价模式,如“按需”或基于服务的软件交付模式(SaaS)等,这些新模式可以降低总体拥有成本,加快合同执行与获得回报的速度。

合同管理方面的挑战

上述因素使企业高管们逐步意识到利用相关流程和系统,全盘管理整个合同生命周期的重要性:从合同的最初起草和谈判,一直到合同存档和查找,到最后履行合同与报告执行情况。

不幸的是,产业研究与基准测试结果显示,没有几家企业在制订、管理和控制合同方面建立了有效的流程。从市场调研机构Aberdeen所进行的调研发现,多数企业继续疲于应付以下问题:

1.合同管理的流程支离破碎。Aberdeen在报告中指出,有半数企业不是缺乏制订及管理合同的正式流程,就是内部各部门所采取的流程各不相同。在许多情况下,具有制订合同正式流程的企业,缺乏对合同管理及合同执行的控制。

2.运行相关流程的劳动强度大。在多数企业中,合同谈判、起草和管理基本上是全部通过手工来完成的,工作量非常大。

3.合同可见性较差。Aberdeen在报告中指出,半数企业继续以纸张形式保存至少一部分合同,这限制了其查找合同的能力,更谈不上监控和管理执行情况、查找销售收入及分析合同执行的效果。

4.缺乏对合同遵守情况的监控与管理。市场研究公司AMR估计,在合同层面上只有42%的支出是可见的,这使促进遵守合同、使合同价值最大化的努力受挫。在合同执行方面的挑战源于合同条款缺乏可见度、合同监控较少,且无法收集和分析来自不同业务系统的交易数据。

5.对合同效果的分析不足。缺乏有效的合同可见度与合同执行追踪流程,增加了评价合同效果的难度。

这些存在不足的合同管理流程和基础设施,导致收入推迟、客户不满、负担过重、错失销售机会、违规和风险上升(见下表)。

供应链管理的下一个首要任务:合同管理_ESMCOL_1

利用IT技术改善合同的管理

采用合同自动化管理方案是克服上述挑战的有效方法。合同生命周期管理(CLM,Contract Lifecycle Management),通常被称为“企业合同管理”,指通过IT系统高效地管理合同创立、合同执行和合同分析流程。这是相互联系的流程,能够使财务和运营表现最佳化并使风险最小化。

CLM方案使合同的创立、存档、管理和分析工作实现了自动化,并得到简化。如果再加上组织和流程方面的适当支持,合同管理自动化就能对企业收入、成本、执行情况和运营产生正面影响(见上表)。

为了确定改善合同管理的机会,并把它列为优先工作,企业必须从对制订合同、遵守合同和合同管理能力进行内部评估开始着手。上表为企业进行自我评估提供了一个框架。

由于利润率、执行和风险管理都是企业高层管理者高度重视的事情,因此问题不在于企业是否会启动合同寿命周期管理项目,而是在于它在什么时候开展这个项目以及开展的效果如何。产业研究结果显示,改善合同管理流程能带来明显的财务和运营优势。该研究还显示,通过利用CLM可以加快这些方面的实现,并使其得到加强。

有效推行合同寿命周期管理项目的七个步骤

合同寿命周期管理(CLM)指通过IT系统高效地管理合同创立、合同执行和合同分析流程,实现合同管理的自动化流程。以下是在企业中推行CLM项目的七个步骤:

1.确保得到高层管理和股东的支持。通过使项目目标与企业目标联系起来,及早得到他们对合同管理项目和IT方面投资的支持。如有可能,可以依托一场危机或企业当前正在执行的计划,如顺应欧盟RoHS法规。

2.定义功能和推出策略,并加以贯彻。系统需求和部署计划应该基于优先化的目标和时间表,为了避免延迟或成本超支,企业应该避免脱离最初的要求。

3.招募最优秀的人担任项目主管。很多合同和技术项目失败都是因为企业起用刚招来的MBA或IT经理领导相关工作,这些人通常缺乏管理复杂项目的经验和影响力,而且难以使内部高层管理者和股东齐心协力。

4.建立跨职能和跨部门的管理委员会。该委员会包括主要事业部和职能部门的领导,以保证各部门之间的协调和承担相关责任。该组织有利于各部门共享最佳做法和顺应项目的要求。

5.及早开展培训和经常进行培训。初期的培训应该是一个双向过程,一方面让股东了解项目目标、协议和系统用途,另一方面请股东提供关于流程改进或职能变化的意见。这种反馈循环确保股东统一认识和使项目更好地得到采纳,以及使部门遵守项目的要求。培训是一个连续的过程,它可以加强标准和引入先进的技术,推动执行情况和成本情况不断得到改善。

6.不要每次都从头开始。利用模板来简化合同订立周期、使风险最小化和最大限度符合合同要求。合同模板保证整个公司内部在语言和执行方面具有一致性,并降低法律评估的负担。例如,一家高科技制造商为其最常采购的产品和服务类型定义了一个合同模板库。这些模板还包括变更和后退条款,以支持本地需求和商业法规。结果是合同订立周期大大缩短,合同遵守情况也明显得到改善。

7.设立定义明确的指标和激励措施,并对成果加以推广。确保项目成功和保证经费及资源的最佳方法是清晰地描绘出自己的目标,并向高层管理者和股东加以宣传。经常强化这些目标,并推销所取得的成果。

Tim A. Minahan

资深副总裁

Procuri公司

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