安富利谈科汇收购案,打造理想的设计链与供应链

上网时间: 2005年07月04日? 作者:沈辛? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:分销商? 并购? design win?

全球最大的电子元件分销商安富利曾在今年4月宣布收购一流分销商科汇,以打造一个年销售额达86亿美元的设计链和供应链巨头。本刊在美国的合作伙伴ESM就此对安富利的电子营销/全球部门总裁Harley Feldberg(下面简称Feldberg)进行了专访,讨论这次并购行动对整个产业、尤其是中国市场的影响。我们特意将采访的部分内容整理成文,供大家参考。

ESM:收购科汇将为安富利在亚洲市场的拓展上带来哪些收益? Feldberg:2004年,安富利在亚洲的总体销售收入略高于13亿美元,其中中国市场比例最大,约为6亿美元。而科汇在亚洲的总体销售额约为6亿美元,中国市场约为2.5亿美元。让人激动的是,科汇是唯一一家在日本地区有布局的欧美分销商,能使我们进入这个非常重要的市场。

ESM:除了销售额以外,此次收购还将给你们带来哪些好处?
Feldberg:在分销业务中,最持久的服务模式是设计链(design win)业务和供应链业务并驾齐驱。收购科汇给我们带来的最大收益之一是提高了安富利设计链与供应链的比例,合并之后安富利二种业务的比例非常接近50/50。这是我们一直追求的目标。 我们代表供应商为客户所做的最重要的两件事情:一是向客户提供最先进的技术,使之可以利用这些技术创造出具有个性化的产品,即我们业务中的design win部分;二是供应链部分,这部分同样重要,但它并非科汇的核心业务。 客户和供应商都要求我们具备成本竞争力非常高的、非常有效率的供应链。在设计链方面,我们与科汇、艾睿和其它许多区域分销商进行竞争。在供应链方面,我们也要与它们竞争,而且还要与UPS和FedEx等物流公司进行竞争。因此,我们最近两年的策略一直是努力成为这两个领域的佼佼者,而不是只在一个领域称雄。 科汇在其中的一个领域-design win已经做得非常出色,而且这个领域也很有价值,但一个可持续的模式,必须二者兼顾。得到科汇的销售额、供应商资源和人力资源,可以使我们的设计链与供应链业务的比例接近50/50这一理想水平。

ESM:科汇的设计能力能为安富利带来哪些新东西?

安富利谈科汇收购案,打造理想的设计链与供应链_ESMCOL_1

Harley Feldberg:收购
科汇将使我们设计链与供应链业务
的比例接近50/50这一理想水平。


Feldberg:前段时间我都在与科汇的供应商会谈,向他们介绍我本人和我的团队。令我非常吃惊的是,他们对安富利所知甚少。作为大型分销商之一,我们和艾睿可能以为别人都非常了解我们所从事的业务。其实不然,这对于我来说确实是一个教训。在许多时候,我们一直被定义为订单履行者,而科汇则是从事design win的分销商。但这并不准确。 2004年安富利的总体销售额是62亿美元,其中约有35%或22亿美元来自design win业务。去年安富利的design win销售额实际上多于科汇,这令科汇的许多供应商感到震惊。因此,我们必须更好地向外界介绍我们的实际业务情况。

ESM:这次收购还有哪些方面令你感到激动?
Feldberg:收购科汇可以使我们的规模显著扩大,这对于任何分销商来说有着重要意义。合并所带来的内部效率不太引人关注,因为我们一般把大量的时间花在客户问题、技术问题、供应商问题上,这样做也没错。可以想象一下,当两家公司的物流中心里面的东西并到一处时生产率会有多大的提高,最终我们将降低仓库、物流、运输方面的总体交易成本,物流费用的下降最为显著。所有这些不那么耀眼的价值实际上使合并后的公司对于客户来说更有竞争力,而且它代表着供应商。在营运规模扩大的基础上重新谈判运费,看似一件简单的事情,但却可为客户节省数百万美元的费用。

ESM:迄今为止,你们与供应商的会谈进行得怎样?
Feldberg:每当一家大公司收购一家小公司的时候,供应商都会担心在大船上将被控制或者被抛弃,因此我们非常谨慎地与这些供应商会谈,并听取他们的问题与顾虑。迄今为止,所获得的反响非常令人振奋。当然不管出于什么原因,总会有几家偏爱另外的模式。但总体来看,供应商的反应非常正面。他们有一些非常具体的问题:希望收购之后公司的技术支持程度仍能够保持在科汇模式下那么高的水平,而这也正是我们的打算;一些小型供应商希望仍能获得对他们的高度重视等等。合并之后,我们不会降低两家公司合并之前给各供应商所提供的服务水平。

ESM:合并之后,客户将会看到哪些变化? Feldberg:在我们确定将来采取什么样的地区结构以前,你想问的很多问题都无法回答。的确两家公司各自的业务结构差异很大。如果你熟悉科汇的模式,它们有几个独立的部门,称为盈丰、宏盛和裕利。这些部门具有较窄而专注的产品线。在安富利,我们拥有一个广而全的产品线,我们主要按地域划分业务。我们正在寻找最佳模式,了解各自模式的特点和价值。这是我们正在做的最重要的事情,因为它影响我们关于业务结构的最终决定,影响到我们的管理决策。不过我们正在使对这些困难的决定更加明朗化。 目前还难以告诉一位客户,它的世界会有什么变化。例如在某些情况下,他们的世界可能发生变化,因为我们将选择安富利或者科汇的人员来服务这些客户。而在有些情况下,我们将改变业务结构以容纳多个销售部门,这样客户可能根本看不到什么变化。

ESM:目前,分销行业面临的最大挑战是什么?你认为分销模式会如何演变?
Feldberg:我认为,生意变得越来越难做。我在安富利干了23年,目睹了许多变化和增长。显然,我们的业务不再是纯美洲业务,而是全球性业务。我们在北美、欧洲和亚太这三大地区都有很大的生意,而且在各地区与客户和供应商做生意的方式也不相同。我认为,要想成为一个持续发展的公司所面临的挑战之一是,必须解开地区间细微差异的谜团,并接收和积极适应它。 同时要明白,有时候有些供应商和客户非常想与我们在全球层次上进行合作。例如,某些客户看到,我们在美国和欧洲支持它们的design win活动方面具有显著的价值,但它们也希望我们能够在中国、墨西哥或东欧提供供应链服务。因此,我认为最大挑战是,能否继续发现个性化的本地支持服务。我们就是这样一路走过来的,同时要准备迎接产业的全球化趋势。这很难做,代价也会很高,你将遇到语言、文化和时区。因此,我们必须对业务进行了调整。

作者:沈辛


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