整合仍在继续,新惠普打造五类供应链模式迈向成功

上网时间: 2005年06月06日? 作者:吉博? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:惠普? 康柏? 收购?

在获得康柏的宝贵经验同时传承了老惠普的优良传统后,销售额达800亿美元的新惠普创建了一个新的供应链体系。这项收购在2002年5月正式完成时,新惠普已经将供应链成本成功削减了25-30%。在收购后的头两年,该公司的供应链成本进一步削减30亿美元,这还不包括正常材料成本定价的下降。

虽然两年前收购案已正式结束,但有些幕后活动仍在继续进行。2004年7月,惠普的全球业务供应链高级副总裁Dick Conrad宣布将推出新的供应链系统。可惜事隔两个月后,惠普表示,旗下企业存储与服务器部门在向新订单处理及供应链系统过渡的过程中出现了问题。去年第三财季该部门的业绩下滑使公司的高层管理者表态,令惠普的供应链保持精干和有竞争力的工作将可能永远也不会结束。“按当初的所有打算和目标来衡量,整合工作已经完成。”Conrad表示,“但我们将永远继续创新、简化和改进供应链,以确保它能使惠普具有竞争优势。”

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图1:低度接触和按订单配
置是惠普主要的供应链模式。

分析师普遍认为,尽管有的部门不尽人意,但惠普节省了可观的成本,并获得了巨大的规模经济。在打印机、PC、笔记本电脑和硬盘存储系统等关键市场,惠普现在是第一或第二大制造商。在截止于10月1日的2004财年,惠普的销售额为800亿美元,分析师预计今年将升至870亿美元。

远离干扰,整合团队专心择优最佳流程

最初,一些人对这起金额达870亿美元的收购行动表示极度否定,认为根本无法实现、注定会失败,或者在合并后第一年就出现剧烈磨擦。收购中的整合需要把全球的数百家物流和供应商伙伴网络,以及两家公司的资产、财务及订单管理系统组织起来,其中的复杂程度令人望而生畏。而惠普是如何做到以上成绩的呢?

Conrad表示,这项收购案成功的关键是董事长兼CEO顶住了反对股东的攻击,并使负责操作合并事务的团队远离公众视线。一批从惠普和康柏中精挑细选的120人组成精英队伍,在八个月里专心致志地研究如何把两家公司全然不同的结构进行整合,如何降低合并后企业的整体成本,并不受到任何外界的干扰。“他们类似在洁净室工作。”Conrad说。该团队的成员向其它关键的惠普和康柏雇员了解关于两家公司业务的详细资料,并把他们收集到的情报严密地限制在整合团队内部。

该团队首先确保惠普的业务流程不会被强加给合并后的新公司。通过对两家公司进行认真的分析,该团队特别细致地规划出营销、销售、研发和制造等领域中的关键部门,他们发现,新惠普在产品、工厂、分销中心、研发和其它运营领域存在许多重叠现象,因此在初期就确定了50%的业务冗余,进而能迅速地通过整合节省巨额费用。

Conrad透露:“我们在整合过程中所采取的主要原则就是‘择优录用’。”采用了市场份额、利润率和客户满意度等多项评估指标,对合并前两家公司中的同类产品、服务或者流程进行取舍,择优录用。负责整合的团队对康柏进行了认真的分析和寻找最佳流程,如果它们的效率比惠普的流程更高,就在合并后的公司中对其加以采用。“我们从两家公司中借用了一些最佳流程和系统。”Conrad说。

惠普通过以下途径实现巨额成本的节约:关闭工厂,数量削减了近一半,从63家减少到32家;通过供应商整合,改善元器件定价;采用电子采购工具。惠普把供应商的数量从1,500家减少到不足700家,而且通过在许多产品部门推行元器件标准化,把其400亿美元元器件采购额中的80%集中到了最大的35家供应商手中。分销中心的数量亦从142个下降至88个,物流伙伴由原来遍及178个国家的385个减少至119个。

应对服务多样化,五类供应链模式奠基础

如果仅仅是上述大刀阔斧的削减工厂、供应商、分销中心等数量问题,新惠普的利润源泉恐怕很快就要枯竭,其不断改良的五个供应链结构才是成功的基石。公司高管认为,收购事件除了提高市场份额和节省了巨大营业费用以外,更重要的是通过改进供应链提高了对每个客户的响应能力。

惠普的产品种类繁多,销往178个国家和地区,它没有一个适用所有情况的供应链。合并前的惠普拥有分散化的供应链,而康柏则比较集中。新惠普最后选择了一种混合式的结构,各产品适合采用什么样的供应链依客户需求而定,根据终端客户的需求围绕五种供应链结构进行标准化。惠普的五类供应链模式如下:

一是不接触。在这种机制下,有点类似于戴尔(Dell)的直销体制,惠普的外包伙伴负责完成订单的全部执行工作。在这个过程中,惠普不接触任何实物。

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Shoemaker:收购事件通过
改进供应链提高了响应能力。

二是低度接触。从分销中心拿出未完全装配的产品,迅速对其客户定制,然后快速交给客户。这种低度接触的供应链模式使惠普可以介入一些制造业务,但不需巨额费用,从而获得经济优势。Conrad解释:“之所以采取这种方式,既是出于成本方面的考虑,也是出于客户交货期方面的考虑。”

三是根据订单配置。这点更像戴尔的供应链结构,惠普的员工与伙伴公司合作,根据订单配置产品。这种供应链主要用于满足地区性需求和大批量产品,如PC和企业服务器。

四是高价值和解决方案。它需要惠普的高度参与,这也是惠普仍然保留一些工厂的原因之一。高价值和解决方案供应链都是根据具体的客户需求进行配置的,涉及高端、企业和数据中心之类的应用,面向的产品可能包括Unix系统、PC、工作站、网络设备、存储和软件应用。Conrad强调:“我们搭建系统同时加以测试,并完全根据客户的安装情况进行配置。”

五是服务。这是支持层面上的供应链,在这种机制下,惠普的内部资源和第三方伙伴共同解决修理和保修所要求的逆向物流等售后问题。

“五类供应链的共同特点是它们都面向特定的产品和特定市场客户关系,”Conrad说,“但同时我们任何产品都可以根据市场的需求来选择这些供应链模式中的任何一种。”

作者:吉博


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  • 惠普(HP)是世界最大的IT公司之一,成立于1939年,总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团:信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
    惠普提供的产品涵盖了IT基础设施,个人计算及接入设备,全球服务,面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战,并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验,不断帮助客户改善其生活和工作方式。

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