为恢复盈利,领先EMS公司大力推行精益管理

上网时间: 2004年11月28日? 作者:沈辛? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:精益制造? 管理理念? 供应链?

尽管精益制造并不是什么新的概念,但是领先EMS提供商旭电和天泓公司应用这一理念进行供应链改革所取得了的成效却是令人吃惊的:在不更换机器和操作人员的情况下,旭电切换产品线的时间被控制在3分40秒以内,在每项工作中节约了2小时以上;天泓工厂的直接劳动力减少31%,切换时间缩短48%,某一特定产品的生产周期从5天缩短到1天。这是如何实现的呢?通过推行以简单原则为核心的精益制造,消除工作流程中对最终产品不增值的步骤,消除供应链中低效率环节是他们获得成功的主要原因。

去年,旭电在遍布全球的29家制造工厂开始使用精益的原则进行改革,同时实施制造质量管理6σ项目,改革目标在于缩短周转时间、提高质量和降低供应链成本。原通用电器公司推行精益制造的老将Marc Onetto上任旭电公司的全球经营执行副总裁,负责将旭电全球大杂烩般的工厂整合为效率和利润并存的制造企业。“依我在通用电器的经验,通过精益制造所做的事情将大大改变电子行业。”Onetto说,“精益制造将是打造一个新旭电的核心内容。”

天泓的精益化过程早在几年前开发了天泓制造系统(CPS)时就启动,这是一套结合精益理论和6σ的严格标准,但由于EMS行业需要从三年行业不景气中恢复元气,该项工作被迫下马。去年天泓重新组织团队,在北美所有工厂推行CPS,今年1月开始将该项目推广到欧洲和亚洲的所有工厂。该公司首席执行官Stephen Delaney表示,今年底天泓将完成所有CPS项目的上马。

精益制造思想的发展

精益制造的概念源自丰田汽车公司。大约60年前,伴随致力于小批量环境的丰田生产系统的建立而产生。传统上精益制造用来理顺制造业务和削减成本,但随着产品设计、开发和制造在同一地进行的机会越来越少,精益制造开始向供应商和客户拓展,以产生持久的利益。

丰田是第一家使用互联网将位于北美的每一销售点和仓库之间实现库存信息互通的汽车制造商。供应链顾问公司Best Practices副总裁 Chris James指出:“如何按照已经存在的订单进行制造,保证客户能在两天之内获得产品是丰田所考虑的核心。”HSPACE=12 ALT="">

使用“拉式”系统是精益制造的基本思想,该思想的精髓在于及时制造客户需要的产品,按需补充库存。如今电子公司对拉式系统已有应用,如使用电子信号补充库存的看板(Kanban)管理、供应商库存和按订单制造,但这些方法单独运行并不足以医治行业中存在的顽疾。“有些人认为进行了质量管理或标准化生产或看板管理,供应链就会变得很精益,但这不是真的。” Delaney说。

Delaney是6σ和精益理念的积极支持者。他强调说,精益是由多个相互作用的部分组成的系统,如消除进入下一阶段的不合格产品、通过尽量减小工艺差别实现预测产量和消除流程延误等。精益流程的其它做法还有按照最小步骤和最大工人灵活性的原则安排车间,库存保持在满足一天生产需要的水平。“但是如果只做了其中的一两项工作,你离成功还很远。”Delaney说。

业内专家认为,精益理论如今已经超出制造商范畴拓展到供应商、送货和销售流程。“但高科技行业并未充分接受这一思想,他们过于关注创造产品,而没有思考如何分享原材料。”James说。不可否认在供应链中推行精益理论是一项艰难的过程,依据供应链的复杂程度和伙伴的承诺水平的不同,实现每一结点的要求可能要花费几年时间。

“目前有多少高科技公司使用了精益管理尚不得而知。”iSuppli公司的分析师Adam Pick表示,但作为顶级EMS公司,天泓和旭电站出来大力推行精益管理原因非常明显。在电子行业复苏的三年来,许多公司仍处于赤字状况。天泓在6月份结束的财季中亏损为2,550万美元。旭电第三季度的亏损也达到650万美元。Pick说:“这些公司试图抓住任何能扭转公司局势的力量。”

旭电的精益变革

为夺回在EMS行业的头号交椅,旭电将精益理论作为在利润极薄的商业环境中恢复利润和降低经营成本的重点。Onetto说:“我们正在做的一些事情对公司关系重大,比如我们注销了几亿美元的库存。当人们?逼到失败的边缘,往往能打开一些新的思路。”

尽管精益理念并不是应对行业周期波动的万能药,但Onetto相信如果执行无误,精益制造能永远清除供应链中的无效因素,如提前期过长、缺乏可见性和过量制造等等。“这些都是导致2002年电子行业供应链崩溃的原因。”Onetto认为,造成浪费的过度制造是因按预测而非按实际需求制造而导致。

和其它变革一样,Onetto的精益改革最初引起旭电工厂工人的猜忌,他们担心如此重大的改革将打乱他们原本井然的工作环境。但是在确信实施精益管理将不会导致额外的裁员之后,该公司的6万名员工最终接受了这一新理念。

在旭电位于Milpitas的工厂,一个工作小组正致力于表面贴片机上的元器件替换时间。2003年8月切换时间下降了41分钟,“我们只用9分半钟,不过这项改革的目标是99秒。”SMT设计经理和现场6σ-Lean领导 Ashok Tiwari称,6σ-Lean项目已经将电路板装配周期从8.2天缩短为1.7天,合格率由91%提高到96%。

此外,重新安排某些制造生产线已经将十万平方米的工厂填得满满的,这意味着旭电将整合部分工厂,出售或转包一些不需使用的设施。该公司计划关闭位于Milpitas的10万平方英尺的仓库,将仓库按照超级市场的形式安排在车间旁边,元器件在这里能够被清楚地标示且容易找到。超市系统取代了传统的堆码式风格,堆码式仓库中箱子高高堆放在一起,没有人知道里面有些什么产品,已经存放了多久。

旭电的高级制造经理 Zahid Hussain介绍:“当你从车间过来寻找某个元器件,检索时间应该不超过30秒。”以超市结构取代传统仓库模式使旭电在 Milpitas的库存减少了88.2万美元,供货时间从20天缩短至6天。

与供应商精益合作HSPACE=12 ALT="">

这些结果本身已经很让人吃惊,但是令Onetto兴奋的是应用精益理论带来的旭电和Kemet等供应商合作方式的改变。今年初,旭电开始整合供应商资源以使物料的采购更富效率,其中与无源器件供应商 Kemet公司的精益合作将采购订单周期从10天缩短为2天。

在合理化自身流程的过程中,Kemet雇佣了通用电器的另外一名老将Jeff Graves负责实施6σ-lean项目。当Onetto就精益供应链中的合作事宜与Graves接触时,他们迅速达成一致,认为不能让价格、库存所有权和分享信息等敏感事项妨碍精益管理的实施。

Graves说:“Marc和我都一致同意在启动阶段选择少数元器件,画上个框,然后宣布在这个框框内不存在商业问题。我们对系统如何工作持完全开放、诚实的态度,协力合作改进了我们做事的方法。”

旭电和Kemet各派出20人从事这一工作。9个月前,该工作小组第一次开会选出陶瓷和钽电容这两种器件作为这一涉及两个旭电工厂和两个Kemet工厂的项目研究案例。接下来的几个月中,该小组勾画出这些器件从原材料到最终产品的流程,细节涉及需求如何产生、交易如何进行、元器件如何制造、运输和安装到系统之上。

从订单下达给Kemet到元器件送到旭电需要10天时间。Graves说:“在这段时间中,只有2天真正用于对该器件进行增值。”他承认,消除所有不必要的步骤需要时间,因为这要求移动设备和整合工厂。“但有一些改变可以很快实现,比如如何获取订单并传递到工厂,这一流程在7月份就已经实现。”

Graves预计,一年内采购订单周期中50%的浪费将被消除。“如果你考虑到我们每年为旭电提供几百万美元器件,计算Kemet供应给旭电的所有元器件,系统消除的浪费将是巨大的。”他预计,到今年底Kemet将通过内部精益化管理再削减2,000万美元成本,其中一部分可能通过降低价格的方式回馈给客户。

将这一举措推广到旭电从Kemet采购的所有元器件和使用这些元器件的所有工厂可能要花费1-2年时间,但是两家公司都认识到,精益管理是一次漫长的旅程。“精益理论强调的是持续改进,也就是我们今天比昨天有所改善,明天我们会比今天做得更好。”Onetto说,“丰田运用这一理念已有56年历史,他们仍在持续改进中。”

与客户协作加速精益改革

天泓的精益改革推进归功于跨功能小组的建立,成员来自工厂三班制的每一班,这是精益实施者使车间工人接受这一项目的标准策略。使用CPS作为指导,该小组设计了一项计划,重新规划工厂的运作,出台单件流、平衡负荷、生产线平衡和快速切换等简化流程以支持精益制造。

同时,天泓改进了采购流程。以前,天泓的工厂使用物料资源计划系统(MRP)来驱动采购决策,如今,MRP被用来进行长期规划。Delaney说:“精益意味着根据使用量从库存中提取产品,而不是根据预测。”他补充道,目前该工厂的元器件采购有一半是通过精益方式进行,计划今年年底另一半也将转到精益方式上来。

Delaney认为,与客户的合作亦能将加速项目的实施。例如,大型存储器制造商EMC公司正在进行向精益制造的稳步过渡,该公司帮助天泓对其位于Raleigh的PCB装配工厂进行重组。

现在EMC能够每日向天泓Raleigh工厂传送信息,通知天泓明天将制造哪些产品。EMC每日两次从天泓位于Raleigh的仓库取货,分别送到各个制造工厂,货车在北卡的Apex和麻省的Franklin之间的制造工厂穿梭,按计划地取货和运送。此举克服了旧有系统按周预测制造从而造成产品因需求缺乏或在仓库积压的缺点。

一年的改革之后,天泓的工厂直接劳动力减少31%,间接劳动力减少10%,切换时间缩短48%。通过提高整体效率,该工厂能够减少33%的表面贴装设备,原材料的周转时间改进了3倍,某一特定产品线的提前期从5天缩短到1天。“我们由一个好的制造商转变成了一个世界级制造商。”Delaney说,“这令我们感到非常兴奋。”

作者: 沈辛


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