从混沌到掌控之中,AFC公司修缮供应链系统赢取市场

上网时间: 2004年08月29日? 作者:夏伯尼? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:市场? 产品生命周期? 电子?

也许在市场景气的循环周期中,通信设备制造商AFC公司只会简单修补其不连贯的供应链,忙于去满足不断高涨的需求。而当电信行业进入市场低迷之后,该公司开始对其采购和制造系统进行了一次彻底检查。

AFC公司并没有选择重新开发现代化的电子供应链,而是对现有不完善的系统进行了大幅修改。如今AFC公司的业务已经在一个重新设计的供应链上运行,交货期、库存周转、准时交货率和毛利率获得了稳步的提高。“过去三年,我们做了大量工作,在流程、工具和人才上进行投资。”AFC的供应链管理高级主管Ted Pennington表示,“因此通信市场开始复苏之时,我们比那些刚刚开始重组的公司将处于更有利的地位。”

对一个中型OEM来说,AFC公司的变革方式并是不常见。它首先废弃了支持其在90年代快速增长的“交钥匙”委托制造模式,在这种模式下,EMS合作伙伴帮助管理包括采购在内的整条供应链。如今,AFC将这些业务收回,建立了一个由6名成员组成的物料领导小组(MLT),以监管元器件和每一条产品线。该团队掌管所有的供应链流程,包括技术决策和服务、管理项目开发和预算以及监控供应链流程的部署。HSPACE=12 ALT="图题1: 绩效评估指标为AFC的所有管理、项目和流程打下了基础。">

除了增加在供应链管理方面的投资外,AFC还拆除了横亘在设计和生产系统之间的围墙。该公司招募大量供应链专业人才以深化其在供应链的专业能力。物料管理小组成员之间不定期进行职位和职能的交换,这促进了不同业务之间的相互理解。“我们在跨团队合作和职位交换方面做了很多工作,”该公司供应链管理经理Felipe Martinez说,“尽管我们还不是一个经常能采取此类措施的大公司,但这帮助我们交流思想和理解其它业务如何运作。”

回归供应链管理业务

四年前,AFC是电信市场上增长最快的公司之一。2000年该公司收入增长41%,达到4.169亿美元。在业务迅速膨胀时期,该公司对供应链的管理更多依靠EMS伙伴,因为AFC管理者忙于满足客户需求,应对这些具体业务的时间非常有限。

自1992年公司成立以来,AFC把所有的资源集中于技术开发,而将与供应商建立密切关系的任务委托给了第三方。AFC在第一年侥幸获得成功,但是该模式最终被证明存在很多不足。“当合同制造商采用交钥匙方案时,先入为主的观念是他们能够管理供应链。”该公司FTTP光纤产品供应业务经理Benjamin Favin说,“有时我们甚至不参与流程。”

AFC的经验反映了大部分中型公司在90年代的状况。为急于满足90年代后期来自互联网业务的炙热需求,许多OEM公司简单地忽视了至关重要的供应链业务,他们没有高级计划战略,没有追踪订单的正式流程,不了解在配给市场中使用何种考核标准,与供应商缺乏稳固的联系。他们所采用的生存战略是在任何能找到元器件的地方采购元器件,在出现漏洞时忙于修补。“上一世纪90年代供应链并不是我们的核心能力,我们关注的是如何尽快推出产品。”AFC公司经营和客户服务副总裁Jeff Rosen说。

2000年下半年,通信市场的崩溃使AFC和其许多竞争对手陷入困境。2001年,该公司收入下跌41%,仅为3.276亿美元;2002年略有增长,但在去年又再度下跌。今年市场景气转好,分析师预测AFC在今年的收入将增长55%,达到5.15亿美元。这部分要归功于AFC公司在供应链管理方面的改善,AFC的管理者表示,他们已经花费200万美元用于供应链软件设计,以理顺业务流程。

改革从评估开始

AFC的供应链改革从评估开始:公司目前已有哪些资源,缺少什么,为达到下一目标应该做些什么。“老实说,我们所做的并没有什么创新或重大变革。”Pennington说,“我们只是研究最好的管理方式,并将它们有效运用。”

将所有采购和物料管理业务收回之后,AFC与EMS伙伴和元器件供应商重新进行合同谈判。它与合作伙伴一起设定成本目标,并将由EMS公司采购和自主采购的元器件进行分类。现在,EMS合作伙伴负责大约50%的通用元器件采购,技术含量高的产品如ASIC和一些内存器件的采购则在AFC的控制之下。HSPACE=12 ALT="Ted Pennington:我们只是研究最好的管理方式,并将它们有效运用。">

与EMS公司合作的物料领导小组成员负责对交易伙伴设定期望,清楚说明责任参数,定义哪些资料需要被收集并向AFC汇报。该公司还开通了一个与合作伙伴的交流通道,并采取措施确保内部和外部产生信息的准确性。这些流程的主要部分在已有的软件平台上进行升级,剩下的则应用新的软件。这些工具包括来自Baan、Cognos、Documentum eRoom.net、Healex Systems、Steelwedge和Valdero的软件以及刚刚上马的Agile和RosettaNet。“我们努力为客户提供客观准确的信息。”Favin说,“我们希望有能力说:你的系统中有X件库存,我们需要Y件。如果你有不同意见,请给予证明。”

绩效评估数字令人鼓舞

“LOGIC”指标为AFC的所有管理、项目和流程打下了基础。LOGIC代表五个主要的内容:交货期(Lead time)、准时交货(On-time delivery)、毛利润(Gross margin)、库存周转(Inventory turns)和客户退货率(Customer IRR)。迄今为止,AFC的这些数字令人鼓舞。Pennington表示,2002年第二季度提前期由2000年6周缩短为2周,并一直保持这一水平。今年第一季度,准时交货率从2002年第二季度的不足70%提高到96%,与98%的目标距离不远。

库存周转曾一度下跌至每年2.5次,现在保持在每年8次的水平。Pennington说,我们的目标是12次。客户退货率是考察发货后的180天内有多少产品被退回,该指数保持在1%的水平。毛利润在2001年下降了34%,2003年提高到49%,在3月份结束的财季中尽管平均售价下跌,但毛利润仍获得了51%的增长。

在设计链上延伸改革

如今供应链的漏洞已经被堵住,AFC正在设计和新产品推出流程上采用相近的战略。该公司供应链技术和方案高级经理Joelle Prather说:“四年前,新项目的成本目标并不与设计团队分担。现在物料领导团队已经拥有相关设计流程资料,我们必须培训工程师如何应用。”

供应链团队还亲自介入设计过程。Prather说,通过让采购人员和供应链经理参与分析物料清单(BOM)中元器件的选型,AFC将原型测试的成本减少40%。设计和供应链团队在开发原型订单和进行新项目预算方面共同工作,一旦工程师拥有初步的BOM单,物料领导团队就会模拟元器件定价情景做出估算,便于财务部门跟踪。

对于元器件生命周期和新技术的对话也变得更为开放,信息被放在了采购和供应链经理的桌面上。Prather说:“通过与设计部门建立信任关系,我们能够向他们解释如何在完成目标的同时节约资金。”HSPACE=12 ALT="Jeff Rosen:我们曾经不把供应链作为核心能力,而只关注如何尽快推出产品。">

EMS伙伴对AFC所进行的变革反应积极,其中伟创力公司就明确表示将在经营中引入类似的方法。“它们跟踪成本,了解供应商和元器件价格的情况如何。”伟创力的业务发展经理Roger Malmrose表示,“它们事先知道将会发生什么,这在建立信任方面已经迈出了一大步。”

尽管预测的准确性仍然是高科技行业的一大难题,AFC和其EMS伙伴之间交流的不断增加使供应链流程更易预测和管理。Flash Electronics公司的供应链管理副总裁Latchman Venkatesh认为:“AFC采用了一种不同的技能组合管理公司。他们增加了诸如eRoom这样的工具,使每个人都能看到正在发生的事情,问题在恶化之前就能得到解决。供应链各环节之间的交流得到很大提高,这一点非常关键。”

以自动化流程取代手工

尽管进步非常显著,但AFC处在一个波动的、永远变化的电信市场上,不确定的因素还很多。分析师认为,尽管FTTP技术被认为是未来具有巨大增长潜力的市场,预计未来几年连接数量将达到3-5亿,但没有人确切知道电信服务提供商们何时采用这一新技术。“FTTP要求很多设备,而且非常昂贵。”Smith Barney Equity研究公司的分析师Alex Henderson说。不过,AFC已经成为这一新兴市场的最早受益者,该公司最近与Verizon签定了一项有源器件FTTP技术,疲软的通信市场并没有对AFC的财政造成巨大的灾难。

“AFC在这一相对平淡的市场上表现出色。”Henderson说,“该公司的业务管理非常棒。”AFC还正在实施另一个供应链项目,以自动化流程取代手工方法搜集信息,并且提高了管理元器件生命周期的途径,作为达到LOGIC目标行动纲领的一部分。“我们的工作还没有完成,但我可以说其中70%已经就绪。”Pennington说,“我们已经完成了基础事项,目前正将精力集中于增值领域。”

作者: 夏伯尼


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