服务端供应链管理的两大基本要素:库存成本和服务水平

上网时间: 2004年01月01日? 作者:Dirk De Waart? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:备件? 管理? 供应链?

卓越的售后服务端供应链管理能提高客户的满意和忠诚度、促进产品销售、提高服务收入,并且为电子制造商带来更高的利润。然而,在经济景气时期,电子制造商几乎毫无例外地将精力集中在销售之上,而忽略了售后服务端的供应链管理。这导致了包括巨额库存持有成本、丧失销售机会、产品过时、返修率提高和备件成本增加等在内一系列问题的产生。

服务端供应链管理的两大基本要素:库存成本和服务水平_图题1:服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动。_1

为矫正对这一管理领域的疏忽,电子制造商必须全面了解服务端供应链管理的基本要素、绩效评估标准,找出差距,并制定战略进行弥补。Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)最近完成了对服务端供应链管理标准的研究,为服务端供应链管理提供了实践的基础。

什么是服务端供应链管理?

服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动,涉及维修用备件的计划、采购、运付,以及故障产品的回收、处置和维修。这些活动可以在车间、现场进行或由第三方服务提供商来完成。

提高服务端供应链管理的第一步是借助通用的参考标准来衡量供应链的绩效,找出差距。这是非常关键的一步,因为如果没有设定目标,你就无法知道如何行事。但是,目前电子制造商在服务端供应链领域中面临的一大难题是制定绩效考核标准。其主要问题在于:

1.缺乏统一的绩效考核标准。尽管客户服务是最主要的驱动因素,但这并不能用它来衡量投资回报或绩效。比如,服务水平协定(SLA)中的送货表现并不能恰当地衡量资产的绩效。


2.缺乏标准的行业参考模式。在电子行业中存在各种各样的服务模式,比如递送维修、提前替换、现场服务修理和分散维修等,这些差异导致了不同的服务端供应链流程和绩效考核方法。

服务端供应链管理的两大基本要素:库存成本和服务水平_图题2:通过计算这些标准,公司能够评估其在竞争市场中是否达到了预期目标。_2

借助SCOR模型进行绩效评估

目前,SCOR(供应链运作参考模型)是服务端供应链管理中较常用的绩效评估模型,它由供应链协会和PRTM联合开发,主要用于建立一种通用的架构来分析供应链流程。该模型为评估整体供应链的绩效建立了考核标准。

借助SCOR模型中的绩效计分卡,电子制造商可以在服务供应链的绩效评估中更好地平衡服务水平和库存持有量,实现以最低的成本提供最好的服务。计分卡将帮助制造商回答以下关于经营和财务绩效的关键问题:


1.与行业水平相比,我们维修用备件的准时交付能力处于什么水平?


2.与行业顶级公司相比,我们的备件订单履行率水平如何?


3.与同行相比,我们对备件的需求预测做得怎样?


4.与行业水平相比,我们的备件业务是否具有成本优势?


5.与同行相比,我们的资产利用水平如何?

服务端供应链的绩效评估计分卡主要考核客户端和公司内部两个方面:客户端的绩效评估指标主要包括补货率、服务协定(SLA)下的准时交货和订单履行率;公司内部的评估指标包括客户响应、服务端供应链成本和库存。通过计算这些标准,制造商可以评估出其在竞争市场中是否达到了预期的目标。

取得最佳绩效关键在明确评估基准

服务端供应链管理的两大基本要素:库存成本和服务水平_图题3:服务水平和库存水平及成本决定了一家公司服务端供应链的绩效水平。_3

对大多数公司来说,高服务水平往往需要以巨额库存投资为代价,这就是通常所说的“过度投资”。由于物料成本高昂,公司在加速履行订单与保持低供应链成本(即物料、修理、仓库、分销、报废和管理成本)方面并不总是一致。不过,PRTM的研究发现,行业中的顶级公司或绩效位于前20名的公司在保持高订单履行率的同时,实现了备件库存的快速周转。其中,顶级公司的服务水平高出竞争对手15%,而库存投资只有其竞争对手的25%,同时,库存周转速度比竞争对手快了三分之一。

那么,他们如何取得最佳绩效呢?首先,这些顶级公司定义了服务供应链的整体绩效考核标准,用于监控业务是否保持良性运作。然后,通过与外部比较和制定从上至下的目标,确定存在的差距,分析造成绩效不理想的原因,识别出公司相关流程、IT系统和组织结构上的不足。最后,他们改进现有的流程、实施供应链管理系统和组织架构上的变动,以缩小差距,获得最佳绩效。

其中,明确绩效评估基准是这些顶级公司改进供应链的关键部分,同时也是获得最佳绩效的第一步。在评估服务供应链绩效水平时,服务水平和库存成本是两大关键指标。PRTM的调查显示,顶级公司的服务端供应链在客户服务和库存成本两个方面比其它低绩效公司具有明显优势:它们的订单履行率和备件准时交货比低绩效公司高出15%;备件库存和总服务成本分别低了75%和50%;总服务成本在总成本中所占的比例比低绩效公司低了70%。拥有了这几个方面的优势,顶级公司借助服务端供应链管理获得了更高的客户满意度和成本的降低。

服务端供应链计分卡帮助OEM厂商考核绩效

一家网络设备制造商最近使用了服务端供应链计分卡对绩效进行考核。通过考核,该公司发现它三个指标上存在劣势。首先,该公司为客户提供服务水平协定(SLA)时间为24-72小时,而计分卡中SLA基准时间小于24小时。

其次,该公司的备件预测准确性明显低于行业平均水平。它使用自行开发的备件预测系统,预测准确性低,结果导致了存储了大量的无用元件,且客户服务水平低。第三,故障产品的回收周期比行业平均水平高出2倍多。一方面在回收环节中积存了大量库存,一方面该公司又不得不采购新的备件补充库存,造成资金的浪费。识别差距之后,该公司重新调整了其供应链流程和IT系统,实现了服务端供应链绩效的大幅提升。

另外,一家存储设备制造商也使用了服务端供应链记分卡,发现其服务成本远高于总体平均水平。该公司服务团队缺少检查修理用的备件,每次出现故障时,它都需要从物流公司订购大量的“应急”备件,以帮助该公司解决问题。备件被反复替换到设备之上,直到问题得到解决。剩余的备件被送回该公司的备件仓库,产生了与运输相关的物流成本。

该公司使用这一方法检修客户设备的另一影响是备件库存水平高。该公司的现场备件库存比平均水平高。其计划系统根据各仓库的库存水平对备件(包括消耗量极少、价格昂贵的备件)需求做出高预测,再对这些仓库的库存水平给出建议。即使那些几乎没有用的备件也有需求,它们同样被存放在仓库里。PRTM建议该公司对现场服务部门实施培训计划,并提出详细的检修指导。此外,还建议该公司建立跟踪机制,以监控主要仓库的库存,同时,对现场工程师给予激励,促使他们尽快将检修用的备件返回到本地仓库。

作者: Dirk De Waart


总裁


Pittiglio Rabin Todd & McGrath


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