梳理竞争力的本源,中国本地EMS厂商探寻提升之道

上网时间: 2004年01月01日? 作者:倪兆明? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:EMS? 电子制造? 采购?

随着中国在世界电子制造业中的地位变得日益重要,国际EMS巨头和台湾地区的ODM厂商纷纷在大陆布局,这无疑给中国大陆的合同制造商带来了前所未有的历史机遇和重大挑战。

据Goldman Sachs预计,2004全球EMS业务销售额约在9,000亿美元左右,而iSuppli的数据则显示2004年中国市场的EMS业务量约为1,150亿美元,并以16%左右的年增长率稳步增长。但对大多数大陆本地EMS厂商来说,其企业规模离良性增值循环所需的“临界质量”还有一定距离,而管理的落后已成为它们进一步发展的瓶颈。

上海金陵表面贴装有限公司是中国大陆最早从事SMT表面贴装生产的企业。该公司成立之初主要为集团公司内部提供PCB组装加工服务。1996年起正式开始为其它OEM提供生产加工服务。目前加工的产品主要集中在家电、通讯、工业和民用控制产品等领域。该公司副总经理陶力说:“尽管我们在长江三角洲的电子加工业中已经有一定知名度,可和世界EMS行业的巨头相比仍有不少差距。例如我们在企业和加工生产的规模上不如它们,接单的能力也相对较弱,尤其是在全球范围的接单能力还处在起步阶段。另外在企业的管理水平上我们也有相当大的差距。”梳理竞争力的本源,中国本地EMS厂商探寻提升之道_陶力:EMS的利润很大程度上是从管理当中挖掘出来的。_1

北京柏瑞安科技有限责任公司总经理杨同兴也认为,大陆EMS厂商即使和台资厂商相比也还有相当大的差距。“从生产能力上讲,台资EMS/ODM厂商可以接国际OEM的大定单,而大陆EMS则可能只拿到其中很小的一部分。”他认为,“通常大陆的EMS主要的订单来自大陆本地的OEM,所以目前大陆EMS和台资厂商之间的竞争还没有开始真正的正面交锋。”据其介绍,柏瑞安科技是目前大陆最大的民营EMS厂商之一,业务以来料加工为主,主要的国际客户包括先锋、JVC、松下等日本OEM厂商。

其实前面二者所言并非本地EMS厂商的个别现象,而是具有一定普遍性和代表性。中国电子信息产业集团信息技术研究院常务副院长潘爱华指出:在全球EMS行业已经形成寡头垄断格局的形势下(旭电、伟创力、四海、天泓、捷普等前5家EMS约占全球EMS市场的60%),本地主要的EMS厂商目前却还是很分散而且规模偏小。

“本地EMS运作模式种类繁多,在和国际大厂和台商的竞争中,虽然具备一定的灵活性和地缘优势,但其所提供的服务水平还不尽人意,在低成本运作、制造技术、供应链管理能力、设计水平等方面都有待提升。现在是前有欧美和台湾地区EMS供应商大军压境,后有印度等国家的EMS厂商步步紧逼,本地EMS厂商的发展如今已成逆水行舟之势。” 潘爱华分析道。

学习领先EMS公司的管理之道

在EMS竞争力的诸多要素中,设备技术、加工规模、研发能力、制造成本、生产质量、管理水平等要素之间既可以相互制约,也可能相互促进。所谓企业进入良性的发展循环是指这些要素之间相互推动,朝正面积极的方向发展。唯有这样,本地EMS厂商才可能做大作强,反之企业终将限于困境和破产。

那么哪一个要素才是关键呢?陶力认为提高竞争力的主要要素还是管理。“EMS的利润很大程度上是从管理当中挖掘出来的,而生产质量也是和管理水平密切相关的。”他进一步解释说,“我强调管理的重要性,而人才更是一个关键。在某种意义上,管理和人才有时比设备还要重要。我们在这方面也是做了相当多的努力,包括从国际EMS厂商那里引进人才和吸收他们好的管理经验等。这种努力也给了我们回报,以我们在杭州的新生产线为例,从厂房选址到开工生产只用了两个多月的时间,这和我们在项目管理上的努力和我们的人才引进策略有极大的关系。”

当然质量和生产效益也是极其重要的。就质量而言,一个关键的问题就是产品的结构。陶力举例说:“例如在多品种、小批量这样的生产环境下,要提高质量和生产效益是很困难的。因此,接获大宗订单是一个提高生产质量和管理水平的机会。当然,这里面有一种正反馈的关系,就是你的生产质量和管理水平越高,你获得大宗订单的机会也越大。”梳理竞争力的本源,中国本地EMS厂商探寻提升之道_杨同兴:台资厂商对成本的控制和管理非常有成效。_2

陶力和杨同兴还极力推崇台资EMS厂商在管理上成就。杨同兴说:“台资EMS厂商目前具备很大竞争优势,最明显的是它们对成本的控制和管理非常有成效。”陶力则表示:“我们发现台资厂商的成本控制管理是世界上做得最好的。以同样的加工费、加工规模和产品来计算,我们的加工利润不如台资厂商,也就是说,我们的竞争力的确不如人家。这是我们要老老实实向台湾同行学习的。”据了解,目前上海金陵已经和一些台资厂商已经建立起良好的合作关系,其中一个合作项目就是金陵派人员到台资厂商那里去实地学习其生产管理经验。

与国际OEM合作有助于提升业务水平

在向同行学习的同时,中国的EMS厂商还有一个老师,就是国际OEM大客户。陶力表示:“我们现在的定位是为国际大公司和有声誉的中外合资企业提供电子制造服务,我们希望这些大客户的规范要求可以帮助我们提升业务水平,同时他们的信誉和付款能力对我们来说也是一种保障。”

陶力举了一个例子:“我们生产过程中的一些防静电措施、工艺文件和操作流程的规范化管理以及员工培训计划等,就是在和上海贝尔-阿尔卡特的合作过程中得到提高和实现的,我们的客户在这些方面为我们提了很多要求和建议。而我们和其它客户的成功合作,也得益于这些经验。”。另外,在企业国际标准认证方面,尽管中国EMS内部也要这种要求,但往往是客户的要求对其推动更大。另据他介绍,上海金陵目前正致力于通过ISO16949认证,以进入汽车电子加工市场。

柏瑞安科技有限责任公司则从其日本客户那里获益不浅。杨同兴介绍说:“和日本OEM做生意并不容易,但令我们深有感触的是,尽管日本OEM对品质的要求看上去近乎苛刻,管理上也是极其地严格,我们最终还是有很大的收获。通过为日本OEM加工产品,我们自身的工艺管理和生产管理水平有了显著的提高。” 据了解,日本OEM非常看重与其外包加工商之间建立起一种业务上的诚信,而作为建立这种诚信的考验,日本OEM会要求你一丝不苟、竭尽一切努力来满足其提出的要求。“在一个企业资源不是很充分的情况下这有相当大的难度,的确是一种挑战。但没有这样的挑战,中国的EMS事业可能就不会很快地成长起来。” 杨同兴深有感触地说。

在某些产品领域,柏瑞安科技和一些日本OEM发展了一种超越单纯外包加工买卖的关系,而成为一种更深层次意义上的合作伙伴关系。杨同兴表示:“一旦你的加工能力达到或接近其要求,同时双方建立起互相信任的气氛,他们会给你很多支持以帮助你提高产品加工的水平。我们的加工生产线已经融合成为这些OEM整体制造过程中的一部分,就好比是这些OEM内部的一个生产环节。在管理等方面,我们和这些OEM也保持一致。” 他同时相信,柏瑞安科技和日本OEM这种成功的合作经验和模式,将来可以推广到和其它国际OEM的合作中去。

集团采购可以从国际OEM和供应商做起

据了解,目前大多数本地EMS厂商都缺乏为客户采购大宗元器件的经验,尽管这一块业务的利润并不薄。对此,杨同兴表示:“我们对采购非常谨慎。通常国际OEM和EMS在全球范围采用集团采购的方式,可以得到价格非常合算而品质又有保证的物料,但是没有很好的采购渠道和很大的购买量是无法做到这一点的。”

他同时指出,在中国无论是OEM还是EMS都面临较大的合作关系的不稳定性以及市场的波动性,因此,大宗采购的风险较大。“我们希望从北美做起,和那里的OEM以及元器件集成商建立长期的战略合作关系,逐步建立起我们的采购渠道。” 杨同兴说。

上海金陵的陶力持有相似的看法,他认为国际EMS大厂能为客户提供一整套服务甚至包括元器件采购,这是本地绝大多数EMS厂商都很难做到的,当然这与它们的规模普遍偏小有一定关系。“国内EMS不愿意为客户进行元器件采购有多种原因,除了订单的规模一般较小,不足以拿到优惠的元器件价格外,本地的诚信体制不健全也是一个问题。目前电子业加工的利润普遍较低,国内EMS厂商很少再愿意在元器件采购上去冒风险。因此,国内EMS行业目前大多数情况下都是由客户提供物料。”陶力分析说。

关于采购问题,杨同兴还补充表示:“目前大约只有10%的客户要求我们为他们提供物料支持。我们已经认识到,未来要真正为客户提供大规模的物料服务,必须有一个很好的供应链管理系统。在这方面,我们从2002年开始了前期准备工作,其中包括建立采购系统和供应商管理系统,另外在相关的基础管理设施上,我们也已经开始运行ERP和MRP系统。”

本地EMS行业仍然风险较大

虽然国际EMS行业已经演变成由几大巨头垄断之势,但中国本地的EMS却还处在群雄争霸阶段,而且愈演愈烈。“本地EMS行业的竞争日趋激烈,竞争也将由中国南方向北方扩展。”杨同兴说。虽然没有较好的管理水平和国际化运作能力,没有运用国际EMS行业通行的规范和实践经验,没有提供产品设计服务和一揽子解决方案的能力,很多新入行的竞争者还是加入了竞争。

业内人士认为,一些新入行的厂商似乎对未来的挑战估计不足,以为现在投一些资金并有一些盈利就可以高枕无忧,但现实状况远远不是这样。事实上,这是一个需要不断在设备、技术、管理、资源整合等方面进行投入和自我更新的行业,而且这种投入往往还是充满风险的。

陶力说:“EMS行业是一个高资金、高投入、高风险的产业,它需要大量的设备投资,而且技术和设备的更新很快,同时它还需要大量的人才投入。” 如果没有用这样长远的眼光来看待这个行业,那些匆匆入行的厂商可能很快也会匆匆离开的。

作者:倪兆明


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