供应链管理的“3A”要素:敏捷性、适应性和伙伴联盟

上网时间: 2003年11月30日? 作者:Hau L. Lee? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:供应链管理?

公司要想在市场上获得竞争优势,供应链管理是必备的基础。90年代,各行各业都在试图提高供应链管理水平,所采取的措施主要在提高效率和速度两个方面。戴尔如何建立高效供应链的故事耳熟能详,它的供应链具有最快速的现金周转。沃尔玛的故事也不陌生,这家零售巨人利用其规模使供应链成本降至最低。然而仅有效率还远远不够。将精力集中于物料流动速度和成本的公司可能比竞争对手获得更大的发展,但是他们不一定是最成功的企业。戴尔的强大并不仅仅因为速度和成本,还有其它因素在起着重要的作用。

当今推动公司快速发展的因素有三:产品多元化、产品和技术的快速更新和行业的分化与整合。为提高产品多元化,公司定制产品以吸引特定客户的需求,并确保其产品能满足全球市场的需求。然而,多元化大大增加了预测、生产计划和库存计划的难度,供需的不确定性成为新的挑战。

此外,公司经营越来越受到难以预料的社会、政治、经济和环境危机的影响,如2001年911恐??击、2002年加里福利亚大罢?,以及2003年S?RS爆发。这类事件对供应链造成了巨大的破坏。同时,产品的快速更新和技术周期缩短几乎是所有行业出现高速发展的主要原因。变化是当今经济环境的主要特点,这意味着公司面临的风险和机会都会转瞬即逝。

昨天正确的供应链战略可能已不适用于今天或明天。某一供应链可能在产品生命周期的开始阶段采用一种运营方式,在产品成熟期发生变化,在衰退期则可能又有所不同。为解决这一问题,公司必须建立具有适应性和能够应对市场和客户变化的供应链。同样的,行业的分化与整合以空前的速度向前发展,导致了外包制造行业、物流服务行业的快速成熟和原始设计制造行业的出现。这些对已有的,包括OEM、分销商、元器件供应商、服务提供商和设备制造商的供应链领域造成了深刻的影响。

不同的公司具有不同的动力和利益,当它们只考虑独立的个体利益时,供应链整体利益将会大打折扣。如果其它供应链伙伴不积极配合响应,某一公司付出的巨大努力可能付之东流。供应链中最薄弱的环节决定了供应链的整体绩效。如今的经济竞争不再是公司与公司的竞争,而是供应链与供应链的竞争,所以公司之间必须设计合同与伙伴关系,承诺互相激励以联合和促进多家公司的整体利益。

理顺供应链的三个障碍在于:新产品多样化的增加、产品和技术生命周期的缩短和供应链伙伴利益的竞争性。解决问题的关键在于三项能力的塑造:敏捷性(Agility)、适应性(Adaptability)和伙伴联盟(Alignment)的能力,这三项能力也被成为供应链的“三A”要素。供应链管理的“3A”要素:敏捷性、适应性和伙伴联盟_Hau L. Lee:如今的经济竞争不再是公司与公司的竞争,而是供应链与供应链的竞争。_1

如果供应链管理缺乏这三项要素中的任意一项,则可能导致业务受挫。90年代中,朗讯科技的交换机系统事业部已经成功建立敏捷供应链,并通过在亚洲建立合资公司解决了联盟问题。然而其供应链缺乏适应性,当公司5ESS交换机系统达到技术周期的不同阶段时,朗讯丧失了由敏捷性和伙伴联盟带来的全部优势。

思科系统在供应链管理的敏捷性和适应性方面是行业的表率。但当其业务向全球地区扩张时,由于缺少战略联盟,及与合同制造商、供应商的职责不明给公司造成了22亿美元的库存损失,这也是美国历史上最大的一次库存注销记录。经济低迷固然是重要原因,但缺少联盟使这一问题得以扩大。事实上,许多供应商管理库存项目(VMI)没有预期的成功,原因在于没有很好地联合制造商和零售商。

敏捷性要求紧密的供应商关系、适当的缓冲库存、合理的生产能力、产品和工艺设计。这包括延迟生产、元器件通用化、高效物流系统、供应链和物流的支持计划,以及能够获得快速准确供求信息的信息系统。

适应性供应链要求管理保持灵敏性和警惕性,以适应由于产品和技术周期缩短而造成的市场变化。这一点上,公司应该能够评估其基本业务流程的变化,如重新定义供应基础、重新安排生产、采用不同的分销方式、外包、提供新的销售渠道,或改变产品设计。

试图满足联盟要求的公司应该创造激励,这样,合作伙伴才能为供应链的共同利益而协作。为达到这一目标,合作伙伴应该订立计划,共同分担成本、风险和收益。拥有扩展的、基于供应链的绩效考核目标非常重要,这样合作伙伴才能明白它们的行为对整体供应链的影响是正还是负。

认识到“三A”因素的重要,投资于培训、绩效考核系统、业务流程和产品设计,与供应链伙伴建立一致的激励计划和合同的公司,最终将在市场中获得成功。

作者: Hau L. Lee


斯坦福大学全球供应链管理论坛的董事,兼北美供应链管理大会筹划委员会主席。


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