惠普整合康柏供应链取得初步成效

上网时间: 2003年11月30日? 作者:沈辛? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:惠普? 康柏?

惠普兼并康柏一直很受公众瞩目并颇具争议,价值150亿美元的个人系统集团(PSG)最终会对惠普产生怎样的影响更是聚集了所有人的目光。该集团的业务包括台式电脑、手提电脑、掌上电脑和显示器,是目前经营亏损最为严重的领域,同时也是惠普和康柏两家公司业务重叠最为突出的领域。惠普面临拿出一套整合计划的压力,在兼并完成时能快速精简产品线、简化公司供应链。当然,最重要还是要恢复利润水平。

精挑细选出来担当整合重任的是惠普计算机部门经理Duane Zitzner。90年代中期,他主管惠普公司英特尔架构服务器业务,倡导惠普的外包制造模式,现任PSG高级副总裁。这个数学家巧妙地采用传统的逻辑理论来解释当前的情绪化问题,直接切中要害,他说:“制造和供应链都非常具有逻辑性,任何线性方程都能得以解决。”即使那些被公司高层驳回的极具争议的“方程”也不例外。例如,当Zitzner负责整合的团队建议将康柏在欧洲的PC制造厂从苏格兰的厄斯金迁至惠普位于法国里昂的基地时,这一决策触及到了康柏当时的首席执行官Michael Cappellas的神经。

“Cappellas看完我们的推荐书之后,他问我们是否了解厄斯金工厂的流程。因为这一流程并没有被我们采纳。”PSG业务的高级副总裁兼总经理Rich Archuleta说。他是Zitzner在整合过程中的得力助手。“我们通过电话与Cappellas进行了一次融洽的会谈和辩论。每个人都知道这是一次艰难的谈话。但我们达成一致要在那天结束时做出决策,最后我们做到了。” Archuleta说。

整合取得初步成效

整合流程完成之后,PSG精简了一半的产品线、整合了供应商基础、减少了46%的生产据点。自完成与康柏的合并以来,PSG通过减少重复制造的工厂数量,在供应链上节约的成本高达10亿美元。

合并后的公司是电子行业EMS公司的最大客户。实际上,惠普凭借其2002财年720亿美元的收入水平以及遍布160个国家的业务,已经成为很多业务领域的最大客户。该公司每年花费510亿美元用于物料采购,其中370亿美元用于元器件采购,同时该公司采购全球市场20%的硬盘驱动器和15%的DRAM。Zitzner表示,通过整合的过程,惠普试验和证明了一些基本的设想:更少的供应商创造更高的采购效率;在单个元器件领域与不只一家供应商合作能够获得竞争性价格;采购规模具有影响力。惠普整合康柏供应链取得初步成效_图题:个人系统集团扭转了经营亏损的局面但结果仍不可知。_1

“这样可能会让很多人不高兴,但我们却建立了更具竞争性的市场,人们愿意和我们做生意。” Zitzner说,“供应商应该理解,我们相互的关系并不一定非常亲密。”在合并后的六个月内,PSG扭转了经营严重亏损的局面,连续两个季度获得盈利。但最终结果如何仍需要时间验证。在7月31日结束的财季中,PSG再度出现赤字,销售收入49.7亿美元,亏损5,600万美元。随着戴尔和IBM加大竞争力度,惠普在存储芯片价格上扬时期不得不大幅降低PC价格。此外,当惠普加大产品差异化时,15英寸TFT-LCD平板显示器的供应受到限制。为获得尺寸合适的显示器,该公司迫不得已支付高额的运费。

“很清楚,我们仍在为合并做很多收尾工作。”惠普个人计算机及显示器业务高级副总裁Jeri Callaway说,“惠普有能力并将要改进的地方是,在每一国家、每一地区都要更好地平衡供给和需求。”该公司目前正为消费和商用显示器业务推出一套平衡供求的流程,该流程已经在商用台式计算机业务上成功应用了一段时间,这包括每天或每周要求每一销售地区实时评估需求变化,决定产能和价格波动如何影响采购。

过渡阶段至关重要

众所周知,做到供需的平衡绝不是件容易的差事。但惠普知道,正确的领导将减少实现这一目标的难度。在惠普宣布收购康柏时,Zitzner负责惠普企业级服务器集团。由于过去监管过个人计算机业务,他被首席执行官Carly Fiorina看中,担负整合惠普和康柏个人电脑业务的重任。在Zitzner的领导下,来自两个公司的团队成员集中在一个所谓“净土”的办公室。这一工作团队不仅是公司业务的合并者,而且还担当着削减供应链成本,制定供应链长期发展战的重任。惠普称这一项目只使用了内部的资源,但花费超过100万人时。“我们将双方人员组成团队是为了能看到康柏和惠普双方的业务和运作方式,从中选择最佳方案,不管是产品、工厂或流程。我们仔细分析各种因素,以保证最终能建立正确的企业架构。”Zitzner说,“工作的结果将是建立正确的政策目标,然后付诸实施。”

合并之前,两家公司都拥有商用台式电脑、商用工作站和掌上电脑,工厂遍布世界各地,供应链庞大复杂。“有些选择非常直接,例如康柏在北美的按订单制造项目明显优于惠普。”Zitzner说,“我们需要直接的按订单制造流程,我们决定采用康柏的流程。”惠普已经在合同制造方面做了一些工作,因此能够有效快速地利用这些流程。

在很多决策中,人的因素很重要,如撤消哪条产品线或关闭哪家制造工厂,这些决定将影响惠普和康柏数千名员工的命运。Zitzner的“采纳就付诸实施”的哲学迫使团队理性地选择,并在短期内做出决定。“第一套主要决策已在头三个月内迅速做出。”一旦某条产品线被贴上撤消标签,一整套终止产品库存、制造和支持的管理流程必须跟上,旨在使操作级发生的变化能适应公司的整体工作框架。“顺利过渡阶段非常重要,因为过时元器件和其它可能出现的问题将造成巨大损失。”Zitzner说,“我们建立了过渡保证项目,到客户或合作伙伴那里咨询改变是否对它们有利,而不是将结果强加给它们。”

以绩效为基础

担心并不仅仅来自员工,包括合同制造商在内的供应商对合并后所扮演的角色也知之甚少。但是,从一开始就很清楚的是,合理化原则将严格以绩效为基础。富士康电子公司负责惠普全球业务的经营部总经理Jim Chang说:“我们很快理解作为合同制造商的职责,我们会承担更多责任。”他同时担任富士康欧洲业务的副总裁。合并之前,台湾富士康主要支持康柏,为其提供连接器部件、底盘和封装,只为惠普做少量的专业化生产。尽管Chang没有透露具体数字,但他表示富士康从合并后的惠普获得的制造量有大幅增长,并正在扩展EMS提供商的角色。“我们正着手涉足惠普设计方面的业务,并参与某些领域的售后服务。”他说。

建立平稳过渡流程从Zitzner和Archuleta开始,他们所做出的关键决策将影响其它决策,如保留哪些工厂和产品线。这为合并后的公司功能如何、领导风格和元器件需求等奠定了基础。

在9个月整合过程结束之前,数百名员工将参与探讨一层一层的细节问题。为建立一个信任和合作的氛围,Zitzner宣布在决策过程中康柏和惠普的员工将分别占一半。“合并之前,康柏的员工对能否参与决策表示怀疑。但在第一天工作结束时,他们告诉我说,能够参与一些关键决策他们感到高兴,同时也很震惊。”Archuleta说,“这种包容和平衡是Duane管理风格的主要特征。他力图从身边每一个人那里得到各种各样的意见。他不是那种闭门独思的管理者,他做决策之前首先会广纳众言。”

在某些特定领域,如分析工厂流程、规模和成本结构等,团队成员对更改提出建议,这些建议迅速由管理层进行审阅。“这确实是个富有效率的过程,但同样是件艰难的工作。很多时候我们必须在两个同样好的方案中进行选择。”Archuleta说。

整合元器件供应商基础

整合元器件供应商基础是件很有技巧的事情,要求整合团队、公司的供应链组织和法律部门的紧密合作。所有的举措都与公司的日常经营严格分离。

在审视现有的元器件或部件供应商合同时应特别注意,以确保每一层的变化都能与公司的供应链架构相吻合。这些架构用于优化价格、交货和其它条款。相对于同多个供应商进行交易获得竞争价格而言,确定少数一些对PSG的发展具有战略意义的供应商,以及利用公司的规模在谈判中获得有利条款更为重要。“这不仅仅是个选择问题,这是为每一元器件拿出整体采购战略。”Archuleta说,“我们采用的哲学是,我们与供应商的关系不仅局限于一笔买卖,而是长期的合作关系。”

PSG最重要的目标是做出决策使个人计算机制造成本得以降低。PSG声称整合的过程使每台PC制造成本降低26%。Zitzner将此成效归功于合并的平稳过渡。“合并其实是一种让步。当你试图创造一些新的东西时,你不得不仔细研究已有些什么,明白要达到什么目标,然后将两者连接起来。”他说,“很多看到这一问题的聪明人已经使目标得以实现。”

作者:沈辛


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  • 惠普(HP)是世界最大的IT公司之一,成立于1939年,总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团:信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
    惠普提供的产品涵盖了IT基础设施,个人计算及接入设备,全球服务,面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战,并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验,不断帮助客户改善其生活和工作方式。

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