改善供应链管理流程 顺应本地采购趋势

上网时间: 2002年10月26日? 作者:梁国萍? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:SCM? local procurement?

随着中国作为“世界加工中心”的地位日益巩固,全球跨国企业在中国的采购量逐渐上升,本地化采购的比重也随之加大。近年来,摩托罗拉在中国的采购金额不断扩大,2001年达到114亿元人民币,产品平均本土化率达到69%。目前摩托罗拉在华投资共计34亿美元,带动供应商投资40亿美元,其全球供应商名单中,已经有45家跨国企业在中国落户。海外供应商到中国投资设厂,中国有潜力的供应商走向海外,已成为一个趋势。本土化采购也成为一个令中国电子整机制造商和元器件供应商共同关注的问题。

跨国公司实施本地化采购策略时,在供应链管理流程、机构设置和实际操作上有一整套先进的管理方法和经验,从组织、流程、职能分配、设定标准和人力资源等各个方面确保采购目标的实现。这其中有许多经验值得中国电子制造业学习和借鉴。

我们特意请来了全球EMS巨头Solectron下属的旭电集团(上海)科技有限公司的客户供应链管理经理林岚(Oliver Lin)先生主持了“供应链管理(SCM)流程如何适应本地化采购策略”的讨论。

EMS行业代表着供应链管理的技术前沿,旭电集团与全球顶级制造商和供应商均保持着紧密的合作伙伴关系,其重点客户包括IBM等OEM厂家。

林岚先生首先分析了本地采购的优势和应该采取的策略,然后提出为配合本地化采购策略的有效实施,应该对供应链管理的流程加以重新审视,并根据本地供应商的特点进行必要的流程改造。他以SCM的一个重要环节--供应商管理为例,阐述了在流程改造中应注意的问题。

我们可以看到,旭电在选择本土元器件供应商时特别注意考察供应商的管理意识和质量意识, 其次才是产品、价格、供货条件和服务等等。林岚认为,跨国公司在采购策略上的以下经验值得借鉴:


1. 企业集中于培养和发展其核心竞争力, 而将大部分的加工制造交由专业的EMS厂家完成;


2. 与供应商建立紧密合作关系, 资源共享, 完善自身的供应链管理体系;


3. 由于EMS一般都有丰富的供应链管理经验和供应商基础, 外包能获得普遍的价格优势。

而中小型三资企业的对策是:


1.供应链管理流程设计应当以业务需要为主,不要照搬照抄。避免机构过于复杂,人浮于事,会降低业务效率.


2.通过技术支持和协作,真正开发先进管理理念,有技术能力,质量意识强的国内生产商,顺应本地化采购供应趋势.


3.减少中间环节,降低采购成本.


4.运用库存管理技术,分析制订合理的采购量和采购频率的关系组合,在零库存与缺料损失间寻找平衡.


5.采用第三方物流管理,减少运输成本.

详细的观点欢迎你访问www.ebnchina.com论坛的主题讨论区。以下是林岚先生的部分观点选摘。

供应链管理流程如何适应本地化采购策略?

大多数企业目前较多采用的是JIT准时生产、精益制造、或是其它类似的管理方法。这些管理思路的一个共同点是要求一组在个人、职能和法律上相互独立但在经营上同步的公司有效组合、相互协作,从而完成由原材料供应到为客户提供满足需要的产品。

为什么需要供应链管理?

我们今天所面临的不再是一个简单的供求市场,而是一个新技术不断涌现,市场迅速变化的竞争性环境,制造商与它的客户、供应商之间的关系也变得越来越重要。一个良好的供应链管理流程能缩短产品交付时间、减低总体采购成本。

由于传统意义上的买卖双方不存在合作关系, 相反他们倒有点对立。供求关系的焦点是价格, 其表现为: 多源采购, 即列出潜在供应商清单, 分处采购, 以免为单一供应商所困。 结果是供应商数目多, 单次采购量少, 价格条件差, 合作深度不够, 双方的信任度、依赖度不够, 在供货条件紧张时, 需求量难以得到保证。

如采用准时生产或精益制造的企业则必须有密切的供应商关系作基础, 希望供应商愿意而且能够经常性地提供小批量的高质量产品。

供应商管理的目标:


* 消除中断


* 使系统具有柔性


* 减少换产时间与生产提前期


* 存货最小化


* 消除浪费

作为制造商, 必须把产品原材料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程看作一条价值链, 企业应从总成本的角度考察其经营效果, 在有限的资源条件下,对整条价值链实施有效的管理, 而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等具体功能的优化。

通过对价值链各个环节加以协调,实现最佳业务绩效, 从而增强整个公司的业务表现。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调, 会使库存水平降低、物流作业更为有效。

供应链管理的几个要素:


* 供应链的物质功能: 把原材料转变成零部件、元件和成品以及在供应链各部分之间的运输。


* 供应链的市场调节功能: 使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。


* 物质成本: 包括生产成本、运输成本和存货成本


* 市场调节成本: 供大与求以致产品不得不降价出售, 或者供小与求导致销售机会的丧失以致顾客的不满意。


* 自身产品的市场需求模式分类: 功能性或创新性

供应链管理的几个重要环节:选择供应商, 评价供应商, 供应商审核, 供应商认证, 建立合作伙伴关系等。我们在此仅侧重其中一点作简要的讨论。

如何选择供应商

好的供应商是供应链的关键环节。

零件或原料的运送延迟、缺货或残次物品等都会为制造商带来严重不良后果, 如中断生产计划、增加存货成本、引发产成品的交货延迟等。

而一个理想的供应商应能帮助我们降低物料成本、购买成本、降低运输成本 、降低生产成本、减少存货成本、减少产品抵达市场所化时间、提高产品质量、提高顾客满意度。

供应商选择条件:


* 考虑是否有过良好的合作记录


* 供应商的产品质量


* 供应商的服务质量


* 位置和按时运送


* 供应商的信誉


* 价格


* 供应商存货政策


* 生产柔性


* 商务条款和条件


* 其它

同时需要注意:有些客户在选择供应商时注重进价 - 通过竞价选择供应商, 低价者夺标, 容易忽略供应商的质量和信誉, 容易产生与供应商的相互猜疑和不信任。

本地化采购的优势是更多制造商加大本地化采购的比重,主要是基于这个目的而考虑。总的来说,本地化采购的优势集中体现在以下几个方面:


* 可以缩短交货时间及其变化幅度, 满足频繁的小批量交货条件


* 易于获得价格优势


* 培养密切合作关系


* 反馈及时

如以诺基亚为龙头的北京星网工业园,有近150亿元的相关配套企业入住;以摩托罗拉为核心的天津塘沽开发区, 有众多供应商在区内建有分厂。这些国际品牌的企业集团将自己的配套供应商引导到自身所在工业园区、厂区周边,

力图以非控股、参股的形式获得日本企业集团的垂直整合优势。

本地化采购供应链管理的几点注意事项:

* 应该优先关注产品质量意识强的企业

* 产品生命周期到达之前给供应商提前量, 以尽可能减少剩余材料

* 采用第三方物流服务, 确保在零库存目标下的管道存货量, 避免停产风险与损失;运用交货满意指数进行量化分析,帮助供应商改善业务流程


* 在双方的合作过程中应保持信息交流与沟通渠道畅通, 沟通及时

* 控制文档发放,任何工程更改都需经?档中心配发

本地化采购策略

在策略方面,要注意:


* 重视供应商以往的业绩记录和公司信誉


* 保持较少的供应商数量和合理分布位置


* 鼓励供应商的早期参与和及时反馈


* 提供技术和管理经验, 发现和培养供应商


* 人员配备, 客户与供应商关系意识导向专项培训


* 充分考虑供应商的利益, 鼓励公平交易,争取双赢


* 相互信任, 通力合作, 建立超越合同的长期契约、伙伴关系

为配合本地化采购策略的有效实施,应该对供应链管理的流程加以重新审视,并根据本地供应商的特点进行必要的流程改造。比如,以供应链的其中一个关键环节--选择供应商为例, 在开发本地供应商时更应该注重培养战略合作伙伴, 通过信息与知识的传递, 加深合作双方的了解, 使供应商更紧密地配合我们企业的业务条件和战略需要。

供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期, 它要求深入到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平。从根本上说, 不要奢望所有的供应商完全按照你的条件不折不扣地完成。买卖双方会被不同的利益所驱动,但其中是有一些平衡点的。只有达到相互的平衡,本地采购策略的优势才能充分体现出来。双方通过技术、管理等的深层次紧密型的合作,制造商将有可能获得最大的利益保障,创造互惠互利的双赢局面,发展制造商与供应商之间长期的战略性合作伙伴关系,取得竞争优势,实现企业级的最佳业务绩效。

作者:梁国萍


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