顶级OEM调整电子采购策略,提高供应链可见性

上网时间: 2001年04月28日? 我来评论 【字号: ? ?小】

关键字:电子采购? 供应链? OEM?

作者:白克林 尼可

随着OEM将越来越多的制造和采购业务交给CEM来完成,对整体供应链的集成与控制变得更加困难,提高供应链的可见性成为至关重要的一环,其中解决信息的慢流和阻塞是关键。惠普、思科和戴尔欲通过建立电子采购中心来解决这一问题,化解供应链风险。

顶级OEM惠普、思科和戴尔正在调整自己的电子采购策略,力图将供应商及CEM的供应链整合,从而提供整体供应链的可见性。

惠普公司将在其专用采购网站getsupply.com上采取三向买卖模式来提高整体供应链的可见性,并实现灵活的采购组合方案,即组合使用其长期和短期合同,将风险转移给那些能够有效化解风险的供应链合作伙伴。

思科公司正在计划实施eHub工程,这个全球合作供应链网络将会连接其200多个供应商与CEM合作伙伴,从而使思科能直接从合作伙伴那里获取有关的库存、采购订单、物料短缺等信息,当他们发出需求时,能瞬间看到什么地方供应商和合同制造商的产能不能满足需求。

同样,戴尔将在其门户网站valuechain.dell.com上进一步加强与供应商之间的信息交流,并实施工程更改单和物料单的管理。他们通过网站向供应商发出预测,并从供求角度掌握供应商实现需求的能力。

仍而,分析家指出对多个CEM的控制并不容易,因为他们都有各自的供应链系统,并且管理水平不一样。因而,思科和戴尔的电子采购中心都与一些著名在线市场相连,当出现短缺时立即进行现货采购或竞买。

所有订单以惠普公司为中心流通

惠普公司的采购主管们知道自己不可能改变电子产业善变的本质,但他们希望能够通过其专用零部件订购交易网站getsupply.com实现应付自如。

该专用采购交易枢纽网站采用了金融和数学方法来消除市场风险。惠普公司计划创造一个多样化组合式采购方案,包括组合使用长期和短期合同(采用类似getsupply的内部交易机制)以及现货交易。“每种零部件都各不相同,而各条供应链之间也不一样,而我们的采购组合方案正好能顺应市场需要而不断变化。”公司供应链业务副总裁Corey Billington说,getsupply的目的就是将风险转移给那些能够有效化解风险的供应链合作伙伴。

Billington表示,惠普公司已经开始针对几种不同的产品试行此项计划,并希望在今后12?18个月内通过getsupply网站实现超过10亿美元的采购规模。

以闪存采购指导流程为试点

getsupply网站将在近期推出闪存芯片的采购指导流程。该流程将通过合同监控对闪存的价格和供应趋势进行跟踪,并使用一个管理程序来确定指导性原则,继而对整个流程进行评估和具体实施。

根据闪存芯片采购流程的具体开展情况和得到的经验,惠普公司还将针对DRAM和掩膜ROM推出类似的程序。而其它关于板级零部件(如晶体管和电阻)、塑料和电源线的程序也正在开发中。

惠普公司计划由简到繁地将该程序向更为复杂的产品推广。该公司采购风险管理主管Greg Jacobus说:“我们希望能够形成一个尽可能通用的流程,这样就能不断将其它商品加入其中。”

“困难不在于技术方面,而在于如何将金融手段整合到采购流程中。”Billington说。惠普公司设置了一个专门负责电子采购信息技术的小组,通过内部程序实现了机器-机器的谈判,并获得许可将Atlas Commerce公司的Metaprise软件用于其专用电子枢纽网站中。

提高供应链可见性,化解风险

可见性是许多OEM面临的问题之一。OEM通过外包制造任务达到降低成本和提高效率的目的,因此很多情况下它们不直接参与整个采购流程。作为合同制造的最早支持者,惠普公司希望对供应渠道获得更加清晰的认识。Billington说:“保持可视能力很重要,因为即使供应商将业务转包给制造服务商,他们仍会将我们视为客户。”

为了提高惠普公司的可见性,getsupply采用了三向买卖模式。订单信息以惠普公司为中央枢纽而流通,而不是直接通过传统供应链逐步实现买卖交易。“惠普公司此举不仅让供应商能够明确看到需求的变化情况,还让信息流向供应商的供应商,甚至一级级传到更远的地方。”Gartner集团公司分析师Karen Peterson说。

由于订购活动都通过惠普公司的服务器发生,所以该公司能够毫无阻碍地掌握整个供应渠道的变化情况,从而做到在问题发生时及时介入。getsupply的目的就是将风险转移给那些能够有效化解风险的供应链合作伙伴。

Billington举例说,某家合同制造商可能会从一家注塑公司购买惠普打印机用的塑料机壳,通常它们会向塑料产品供应商购买。此后,惠普公司将向该CEM付钱,而后者则会向注塑公司付钱。这种情况下,CEM和塑料产品供应商都会成为流程线上的一部分。但是,如果线上某家公司拖延了付款,则整个流程就可能出现延迟。

Billington近日在一次网络访谈中称:“我们能够及时看到这些拖延事件的发生,并起到中间调解的作用。我们可以买入塑料并将其卖给合成塑料制造商;然后买入合成塑料并卖给注塑公司;最后买入塑料机壳再卖给合同制造商。就每个步骤而言,我们拥有这些产品的时间可能只有一纳秒的时间。但正因为我们介入了,所以就能确保每个环节都能及时地交货付款。”另外,Billington补充说,惠普公司的采购量也会给塑料供应商或合成塑料公司带来价格优势。

创建双赢局面

满足供应链合作伙伴的不同需求方面是一大难题。Billington说,有人需要更高的信息流动水平,有人需要提高产品流动水平。“如果我们精确地匹配了供需双方的需求,那么消费者就会是最终的获利者。”他说,“其中最大的难处在于如何确定整个流程中各部分的不同需求。对所有的参与方来说,这必须是一种双赢局面。”

A.T.Kearney供应链咨询公司负责美洲高科技业务的副总裁兼管理总监John Ciacchella称,为了在电子采购中获得成功,那些拥有固定供应链的公司必须重新设计其供应链。他说:“人们必须采取全新的看法和态度。那些传统大型公司的政策不是为电子世界设计的,在很多情况下我们有必要摒弃这些政策并重新开始。”

对实时信息的需求是推动改革的巨大动力,而网络则赋予人们崭新的风险管理手段。Billington认为,今后几年采购人员的工作将会更加有趣,因为他们有了更好的信息获得手段和各种新型采购工具。

这种灵活的采购方法将会在惠普公司普及下去,Billington介绍说:“新的做法和流程将会在5年时间里得到普及,10年之后人们可能就不再记得以前是怎么开展工作的了。”

思科“eHub”连接全球供应商

为了更靠近其合同制造商、供应商和网络市场,提高预测的准确性, 思科公司开始了供应链的创新。该公司计划通过构筑一个称作“eHub”的全球合作供应链网络,与CEM和供应商建立高效的连通,从而能直接从合作伙伴那里获得有关库存、产品规格、采购订单、物料短缺和过量库存等信息。

eHub将采用Manugistics集团公司的NetWORKS供应链应用软件。系统集成由Netfish技术公司完成。

思科的供应链策略主管Franklin Grosvenor指出, 当前全球供应链迅速扩大,而在现有模式下,信息在公司和合作伙伴之间的流动非常迟缓。如其他OEM一样,思科在全球供应链方面负担过重。

Grosvenor说:“思科已经从以硅谷为中心的制造模式转向外包生产模式。到今年年末,思科将与全世界超过20个合同制造商进行合作,涉足亚洲、墨西哥、北美的几个地方和欧洲。相对最终需求而言,信息传递所有供应链环节要花费太多的时间,eHub将有效解决这一问题。

Grosvenor称这一项目为“当今制造业正在进行的最大的单项投资”。计划到今年底将与其200到250个CEM和供应商相连接。目前,该项目正在几家主要的合作伙伴之间试运行。

Grosvenor指出,除了解决全球供应链的复杂性以外,公司还必须解决进入新的技术领域和准确预测的难题。他说:“我们已经进入了一些新的技术领域和市场,如光和无线通信领域。这些市场的需求和技术变化极大,与我们一些较为成熟的技术相比,进行准确预测的难度要大得多。”

一旦思科将它的后端系统与供应链集成在一起,公司便计划与供应商和CEM伙伴共同开发高级计划编制和基于约束的优化方案,希望供应商能够根据供需信息的变化动态地调整计划。他说:“当我们发出一个新的预测,我们将能够瞬间看到什么地方供应商和合同制造商的产能不能满足需求。同时,我们保持与在线市场相连,诸如Converge、e2open和USBid。如果我们在eHub上发现一个短缺,我可以采购现货或进行竞买。”

分销商艾睿电子公司已经为思科的eHub推出了相关的信息接受设施,并对新系统做出了承诺。

其负责数字供应链解决方案的副总裁Paul Katz说:“作为唯一从开始就参与eHub项目的分销商,艾睿对思科的流线型供应链做出了完全的承诺――使它更快,更高效和更稳定。”

当Katz赞扬思科的努力时,他也注意到了艾睿所面临的在整合方面的重要挑战。Katz说:“eHub项目无疑给我们提出了一些新的整合方面的要求,技术方面的挑战包括从开发客户信息到产品分类方案,以及学会如何去协调思科大量的合作伙伴。”

思科用于解决供应链集成与连通的方法之一是实施RosettaNet PIPS(合作方接口处理),这种方法使双方信息交流标准化。并计划于来年给eHub增加新的工具,以解决诸如设计合作、生命周期管理和工程更改等问题。

戴尔改进门户网站,搭建实时信息交流平台

综观戴尔计算机公司的电子商务战略,人们会发现它们一直在改进自己的基础架构。该公司成功的关键就是通过因特网门户网站valuechain.dell.com,在自己和供应商之间搭建了一条实时信息交流渠道。

在过去两年中,这家PC公司已经为其因特网平台新增了很多强有力的技术,其中最受瞩目的则是i2科技公司的供应链计划和需求实现模板。戴尔公司将这些技术应用于工程更改单(ECO)和物料单(BOM)管理工作。

通过这些措施,戴尔公司在物流和其它许多方面都取得了进步。该公司将其工厂的单位面积产量提高了3倍,将库存时间从13个小时进一步缩短到7个小时。

通过上述软件升级活动,戴尔公司开始以超前的眼光审视内部和外部的物流与供应活动。该公司认为这种新方式能够直接得到客户和供应商的反馈,非常适合它们的直销模式。

这种通过网络推动自己与供应商关系的方式已经为戴尔公司带来了回报。该公司利用valuechain.dell.com网站,在全球范围内已经进行了约26?亿美元的直接物料采购。由于能够通过因特网查看订单、可供货库存以及供需状况,戴尔公司可以采取更加灵活的方法去满足客户的需求。

“通过网络可以在相当广泛的范围里实现与供应商的交互作用。”戴尔公司供应链和电子商务主管Eric Michlowitz说,“我们向供应商发出预测,并从供求角度掌握它们实现这些需求的能力。同时我们也通过网络发出需求,并且在两小时内就得到所需的物料。”

“此外,我们还发出供应商记分卡以便对其工作表现进行管理。”他补充说,“我们确实是在通过网络对价格进行谈判或预测,并通过网络工作流程对质量波动进行控制和管理。”

该公司通过直销模式向客户实践了它的承诺,在这种模式中它的库存时间仅为几个小时。Michlowitz说:“原材料在我们工厂的停留时间仅有几个小时,我们甚至没有专门设立库房。订购部件的订货-交货时间在大多数情况下都会达到45天,而我们向客户承诺的订货-交货时间则是5天,因此供应商就必须保持一定的库存水平,因为它们的周期远比我们长。”

尽管戴尔公司在不断改进其供应链集成,分析师认为,该公司依赖CEM公司供应零部件可能会带来一些麻烦。“戴尔所依赖的许多合同制造商都各自拥有完全不同的供应链系统,因此可能会在供应上造成拖延。”Forrester分析师Navi Radjou说,“戴尔现在最大的弱点就在于它将大量的制造业务外包给了合同制造商,而后者有时候对其供应链缺乏足够的洞察力。”

为了进一步对其供应链加强控制,戴尔公司今年早些时候与纽约网上市场PartMiner公司签署了合作协议。此项交易要求,当戴尔的主要供应商不能满足主要产品部件的计划外需求时,PartMiner公司将向戴尔及其合同制造商提供采购服务。

随着戴尔公司电子商务战略的持续发展,该公司正努力加强零部件供应和客户需求的联系,以达到紧密整合供应链的目的。该公司客户关系部B2B整合业务总监Tom Fountain表示:“我们的下一步目标,就是在客户的设计工程师和供应商的系统工程师之间实现协作交流和交互作用,促使他们通过交流来确定应该购入哪些产品。”


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