供应链管理在中国面临的三个问题

凭借出色的供应链管理(SCM)获得优势的企业并不鲜见，如戴尔依其直销模式成为PC巨人、思科在全球只有两家工厂却经营着几百亿美元的业务、沃尔玛凭借准时供应体系在零售领域独占鳌头。这些企业的运营模式已是经理人案头的必修之课，然而成功的供应链管理并不是管理模式的简单移植。正如，戴尔的直销模式放到康柏无法见效，同样是实施ERP的企业，有的成功有的却陷入困境。而供应链管理不仅仅是简单的模式，由于超越了单个企业的范畴，它所涉及的内容更加广泛。

在中国，目前SCM仍处于理念先行的阶段。在7月底于珠海召开的“供应链管理在中国”研讨会上，供应链解决方案供应商、管理专家与企业代表，在推广理念的同时，对供应链管理在中国面临的具体问题进行了深入探讨。对于方案提供商和咨询企业来说供应链管理意味着商机；而对于企业来说，从对这一管理思路的理解、接受到运用仍将是一个过程。在圆桌会议上，宝钢代表的一番话颇具代表性，他说不上新系统怕掉队，但也怕投资后不见效益。此外，SCM不是一家之事，应该由谁来做？其中的信息系统如何接口？都是与会代表关注的焦点问题。

建立全新供应链系统势在必行

让我们先来看看Gartner今年的一份报告中的几组数据：

到2004年，不能成功地应用SCM技术及程序来提高敏捷性的企业中，有90%将失去作为首选供应商的地位；

到2002年，没有建立准确的供应链模型，且没有为销售机构提供有生产能力保证信息的企业将失去15%的潜在利润，因为他们向客户承诺太多或太少；

到2003年，运输应用的作用将从交易系统演变为供应链执行的决策支持系统；

到2005年，在一个5年的周期中，持续改善供应链计划的企业投资回报将提高40%

……

随着全球市场和信息的共享、经济一体化进程进一步加速、入世的脚步已声声在耳，中国企业已无法游离于世界经济的任何一次变革之外，必须打破旧的供应链体制，建立基于全新信息系统的先进的供应链系统。然而，对于中国企业来说，要想在新的一轮竞争中不至于落伍，仍面临诸多挑战。

传统的中国企业是纵向发展的，也就是通常所说的“大而全”、“小而全”。电视机厂从生产电视机，到做纸包装箱，再到运货出厂，都是肥水不流外人田，自己做。而供应链管理强调协同性，需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同商务中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。鉴于中国国情，在中国推动协同商务，会有相当大难度。中国大多数企业的采购、供应等环节，人为因素占很大份量，要推行供应链管理，一定会有各种主客观因素阻碍它的实施。再者，SCM不是一家之事，到底应该由谁来做?

SCM由谁来做？

Gartner公司的高级顾问宋明华先生认为供应链管理强调协同性和连接性，协同性的基础是不能把管理的目光仅仅放在企业内部，应该关注到它的上下游企业，建设一个开放的架构，把上下游企业通过价值链综合地整合在一起。

在供应链管理的实践中，通常，行业中有实力的大型企业将推动整个供应链的合作与发展，从而使物流、信息流和资金流实现在整个供应链上的顺畅流动。如思科与合作厂商共同建立的eHub，维护了一条网络化的供应链，以保持公司内部及业务合作伙伴之间信息交流的顺畅，进一步增强合作效率。为建立以自身为核心的“统一企业”，该公司利用互联网使供应商与自己的生产体系相联系，关键的供应商能够管理和运行供应链中的主要部分，这使思科和供应商们可以实时地对客户的要求做出响应。在这个统一架构中，供应链中任一节点发生的变化都会在瞬间传遍整个供应链。

亚洲物流科技有限公司联席主席陈奇在其主题演讲中支持了这一观点。他说，企业若想建立一条以自己为主的供应链，首先必须在行业里有相当规模和主导地位，没有一定的号召力不可能取得其他企业的配合。目前，在中国，诸如海尔、华为等大型企业已经在这一方面进行着积极的探索。

对于中国企业基础信息设施的缺乏，亚洲物流的总经理罗耀光认为，从供应链的角度看，单个企业的进入是没有意义的。他相信，在不久的将来，大企业领先的带动整个行业的交换平台将会出现。

系统如何整合？

行业乃至整个社会的供应链要形成网络必须有一些基本条件。东方通信的代表认为，目前最主要的困难在于：企业如何与内部客户、外部供应商以及合作伙伴进行有效地B2B合作。这里，标准问题尤为突出，为保证企业与企业的B2B合作顺畅进行，统一数据格式、统一流程是必要条件。

通常，标准的形成不外三条途径：权威的认可、技术发展走向和市场的选择。从全球范围来看，标准仍很复杂，EDI、XML和RosettaNet等标准正“百花争艳”，离统一还相去甚远。成立于1997年的RosettaNet在过去几年来取得了惊人的发展。在基于标准的电子商务和真正的供应链可见性方面，这一全球性联盟已成为全球经济的领导者。目前，该标准已发展成一个拥有包括思科等在内的400多个全球主要高技术公司成员的联盟。这一标准的发展依据的就是市场的选择。

在我国，由于市场广大、应用水平不均衡，行业、部门之间条块分割，在标准的制定过程中，统一协调和统领尤为重要，权威的作用不可或缺。因此，与会代呼吁国家权威部门的重视和积极参与将加速标准的制定和与国际标准的接轨。

企业如何实施供应链管理？

管理系统重在实施。鉴于对国内企业实际情况的深入研究，汉普咨询管理公司提出对供应链管理的实施三项原则。

原则1：抓住SCM管理本质

首先要找出问题的根源。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，这种“变化”可能来自供应商、客户或是企业自身等各个方面。因此，找出瓶颈问题，识别问题的根源能够在一开始就明确未来的工作重点；其次，要充分认识供应链管理是一项系统工程。从源头上消灭变化是几乎不可能的，通过联盟来加强系统整体的抗震能力是有效的途径。“软”“硬”兼施，实现“以不变应万变”。再者，协同是根本。SCM系统的构建也离不开供应链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求

原则2："猛击"不奏效

如果在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能会造成诸多不利后果：其一，大型项目涉及大量的流程和系统，当有数百个接触点时，不发生错误的可能性微乎其微；其二数据质量问题不可避免。由于流程流经多个经济实体、多个数据系统和多种交易，数据的真实完整将成为最大的问题。其三，实施时间太长。随着时间的推移，项目开始时的各种想象逐步改变，在12个月甚至更长的项目中，很多当时的想象将破灭。并且，这些问题并非仅仅是简单加总，而是累积并相互交叉的。因此，如果一味追求大而全的实施，造成初期的问题太多，日后修正的成本将难以估量，甚至导致整个项目的流产。

原则3："循序渐进"起作用

供应链管理项目的实施并非一蹴而就，而是一个循序渐进的过程，实施的步骤在早期就应规划就序。

以下的步骤将使实施取得事半功倍的效果。首先，按照各个阶段循序渐进，重视理念的宣导和培训；第二，从企业内部入手，切实提升环节效率，同步提升几乎不可能，允许一部分环节先通畅起来；第三，从容易入手的入手：如仓库管理、EIP的实施、供应商评审等。

作者：朱洁